Controlling heute Rosita Blaha

Archiv

Archiv für die Kategorie ‘40. Congress der Controller 2015’

Changes in the ICV Poland

18. Juni 2015

After eleven years of the International Controlling Association in Poland, there are some huge changes in the international and domestic structures. In April, during the 40th Controller Congress in Munich, the Management Board has partly changed: among other changes Dr Adrianna Lewandowska, member of the Board, resigned from the function, but she remains in the structures of the International Controlling Association as Executive Board Advisor. She will be also responsible for internationalization and the development of the Association in non-German speaking countries. Małgorzata Podskarbi from Volkswagen Poznań Sp. z o.o was elected as a new Board Member. It will be now her responsibility to raise the number and to take care of the corporate members of the non-German speaking countries.

International Controller Congress PolandDr Adrianna Lewandowska with Edyta Szarska

Not only abroad, but also in Poland, there are some changes going on in the Association. Edyta Szarska from Controlling Partner in Warsaw, who is also a long-time member of the Association and active member of the Board of the Work Group Warsaw, will be now in charge of all organizational issues. Dr Adrianna Lewandowska, who started the ICV in Poland and has organized all of the 9 International Controller Congresses, focuses now on her activities for family businesses: “With the convention of a deep sense, I have developed structures of ICV Association in Poland and Europe. Today, I would like to focus on working with family businesses, which over years have become very important to me. Together we discover, look for growth potential and stability, strengthen the determination, and develop passion for family businesses owners and successors. They have really a very difficult moment in front of them, which they need to face; generational change, which becomes… the final test of the greatness of the whole company. Starting with Business Discovery, I had to move on to the Lewandowska & Partners, because the scale of our work required partners’ cooperation. Business partners invited to cooperation are the best practitioners and strategists for family business on the international market. Together, we create new value of advisory services for family businesses” – explains Dr Adrianna Lewandowska.

International Controller Congress Poland Organizational Team after the Congress

40. Congress der Controller 2015, Karriere & Controlling, Sonstiges , , ,

Ab heute Congress-Vorträge unverschlüsselt online

22. Mai 2015

Ab sofort haben nicht nur die Besucher des 40. Congresses der Controller – er hat am 20. und 21. April in München stattgefunden – Zugang zu den dort gehaltenen Vorträgen. Sie stehen seit heute ohne Passwort für alle Nutzer unserer Webseite zum Download bereit. Sie finden die Dateien auch auf unserer Seite Controlling-Wissen.

40. Congress der Controller 2015, Internationaler Controller Verein

Termin für den Controller-Congress 2016

21. April 2015

Siegfried Gänßlen fasst die Essentials des 40. Congress der Controller in seinem Schlusswort zusammen, bedankt sich bei allen Mitwirkenden, weist auf die Download-Möglichkeiten der Congress-Unterlagen hin und lädt zum 41. Congress der Controller am 25./26.4.2016 in München ein.

40. Congress der Controller 2015

Controlling 4.0 – Steuerungsprozesse und Rollen der Zukunft

21. April 2015

Professor Dr. Heimo Losbichler, FH OÖ Steyr, stv. Vorsitzender des ICV, entwickelt den Zeitstrahl der Controlling-Instrumente seit 1899, dem Zeitpunkt der Erfindung der Deckungsbeitragsrechnung.

In den letzten Jahren erfolgte ein langsamer, aber tiefgreifender Wandel, in denen die Rolle und die Systeme an die Umweltveränderungen angepasst wurden. Dabei wurden die Systeme weiterentwickelt, eine höhere Komplexität beherrschbar gemacht, die Prozesse wurden schneller geworden und es werden mehr Informationen geliefert.

Die Eckpfeiler im Führungsprozess werden beim Controlling in einer Industrie 4.0 die gleichen bleiben, z.B. das Sankt Gallener Führungsmodell mit Zielen. Instrumente sind in Fülle vorhanden: BSC, EFQM, Performance Pyramide, Werttreiberbau, Tableau de Bord, SCOR.

Es wird auch weiterhin die Controller-Rolle als Sparringspartner geben, da es im Management auch weiterhin Wollensprobleme und Könnensprobleme geben wird.

Die Anpassung wird aber auch weiterhin schwerpunktmäßig in folgenden Bereichen erfolgen: Instrumente, IT, Prozesse, Organisationsstruktur, …

Isoliert betrachtet könnte insbesondere die Digitalisierung einen größeren Einfluss ausüben: Shared/Collaborative Economy und Internet of Things. Das Internet senkt die Transaktionskosten teilweise dramatisch. Vertikale Integration ist nicht mehr zwingend erforderlich. Dadurch kann eine Fragmentierung zu einer „Economies of Scale“ beitragen (z.B. Wikipedia).

Wir produzieren, konsumieren, finanzieren u. lernen radikal anders.

Gatekeeper und nicht wertschöpfende Marktteilnehmer werden weggefegt (Banken vs. Crowdfunding oder Gault Millau vs. TripAdvisor)

Es entstehen sehr schnell neue Geschäftsmodelle (Airbnb, Uber, Coursera)

Eine neue Messgröße für Controller in der Industrie 4.0 könnte es sein, die Effektivität in der Entwicklung neuer Geschäftsfelder zu messen.

Was ist die Konsequenz einer totalen Vernetzung (Internet of Things) für Controller? Datenexplosion, -vernetzung und –schutz. Damit ist ein Information Overload möglich.

Was ist der Ausweg aus dem Datenlabyrinth: Visualisierung von großen Datenmengen sowie Analytics.

Weiterhin kann die Arbeitswelt des Controllers durch die Generation Y beeinflusst werden. Diese haben neue Werte-Vorstellungen: Statussymbol Selbstbestimmung, Work Life Balance, Das Heute und der unmittelbare Nutzen zählt, hochgradig unverbindliche High-Potentials, Commitment auf Zeit statt Loyalität.

Wie attraktiv ist der Arbeitsalltag des Controllers mit Termindruck (Monats- und Jahresabschlüsse) für eine Generation, die sich selbst bestimmen möchte?

Seine abschließende Aufforderung an die Controller-Community lautet, das Controller-Rollenbild der Zukunft selbst zu gestalten und nicht anderen zu überlassen.

40. Congress der Controller 2015

Vom Ursprung des Computers zu Big Data

21. April 2015

Prof. Dr. Ing. Horst Zuse, TU Berlin / Hochschule Lausitz

Prof. Horst Zuse berichtet von der Zukunft über die Gegenwart bis zur Vergangenheit des Computers. Ein fachlich fundierter, plakativer aber auch irgendwie positiv-emotionaler Vortrag, in dem der das Lebenswerk seines Vaters, Konrad Zuse, dem Erfinder des ersten digitalen Computers, im wahrsten Sinne des Wortes nachgebildet wird. Ein absolutes Highlight dieses Kongresses!

40. Congress der Controller 2015

Kompetenzen entwickeln – Performance steigern; neue Chancen durch ein professionelles Kompetenzmanagement in Controlling & Finance

21. April 2015

Dr. Rita Niedermayer-Kruse, Controller-Institut, geschäftsführende Gesellschafterin, Contrast-Management-Consulting, Wien, fasst zunächst die jahrelange Rollenveränderung der Controller-Rolle zusammen. Dann leitet sie über zur Frage: „Welche Kompetenzen braucht der Controller im Speziellen, um diese Rollen auszufüllen?“ Rund 40 Prozent der Unternehmen beschäftigen sich laut einer Studie mit Kompetenzen des Controllers. Frau Dr. Niedermayer-Kruse stellt ein Kompetenzmodell für Controller vor, das von der International Group of Controlling entwickelt wurde und im Juli 2015 im Haufe-Verlag veröffentlicht wird. Neben dem Fachwissen sind weitere erfolgskritische Kompetenzen erforderlich, die präsentiert werden. Das IGC-Kompetenzmodell besteht aus 2 Hauptsäulen: 1). ein hierarchischer, generischer Kompetenzkatalog; 2). Muster-Funktionsprofile (z.B. Leiter Controlling oder strategischer Controller). Kompetenzen sind der Schlüssel zum Erfolg. Bei der Entwicklung des Kompetenz-Modells für Controller wurde auf das Kompetenzmodell von John Erpenbeck zurückgegriffen, das die Kompetenzen in 4 menschliche Grundkompetenzen gliedert:

  • Personale Kompetenz (P): Fähigkeit, sich selbst gegenüber klug und kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu entwickeln
  • Aktivitäts- und Handlungskompetenz (A): Fähigkeit, alles Wissen und Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichen Werte und Ideale auch wirklich willensstark und aktiv umsetzen zu können
  • Fachlich-Methodische Kompetenz (F): Fähigkeit, mit fachlichem und methodischem Wissen gut ausgerüstet, schier unlösbare Probleme schöpferisch zu bewältigen
  • Sozial-Kommunikative Kompetenz (S): Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb mit anderen zusammen- und auseinanderzusetzen. Kreativ zu kooperieren und zu kommunizieren

Aus diesen 4 Grundbereichen der Kompetenz wurden über 60 Teilkompetenzen für Controller entwickelt: z.B. Impulsgeben geben, Beratungskompetenz, prozessübergreifendes Fachwissen, Delegieren etc. Für jede Kompetenz wurde eine genaue Definition erarbeitet sowie Handlungsempfehlungen entwickelt. Ebenso kann für jede Kompetenz in skalierender Weise ein Soll- und ein Ist-Wert ermittelt werden.

Dieses Kompetenzmodell kann im Controller-Bereich eine gute Basis für die Formulierung von Stellenbeschreibungen, Personalbeurteilungen und Personalentwicklungen bilden.

Kompetenzen werden zur Top-Managementaufgabe von CFO und Controlling-Leiter.

40. Congress der Controller 2015

Controlling Excellence – Weiterentwicklung des Controllings bei TRUMPF

21. April 2015

Dr. rer. pol. Lars Grünert, CFO, TRUMPF + Co. KG, Ditzingen, berichtet darüber, dass es ein Haupt-Erfolgsfaktor von Trumpf war, sehr früh (Anfang der 60er Jahre) mit der Internationalisierung gestartet zu haben. Inzwischen ist Trumpf in seinen Markt-Segmenten Technologie- und Weltmarktführer. Aus dem Fokus auf legale Ergebnisse resultiert eine komplexe legale Struktur. Maxime: Abbildung der steuerungsrelevanten Objekte (Ergebnisse und nicht-finanzielle Kennzahlen) in einer legalen Form. Teilweise gibt es aber legale Gesellschaften (im Vertrieb), die für mehrere Geschäftsbereiche tätig sind. D.h. eine Spartenrechnung ist einzuführen. Steuerungskennzahlen existieren nach Verdichtungsstufen. Unterhalb der Gruppengeschäftsführung gibt es neu Geschäftsbereichsgeschäftsführungen und in einer Matrix dazu Zentralbereiche. Aus dem Controlling sind den Geschäftsbereichen (Spartenergebnisrechnung) und den Zentralbereichen (Center-Steuerungsansatz) relevante Steuerungsgrößen zur Verfügung zu stellen. Kennzahlen sind Wertbeitrag, operative Rendite u. Produktivität. Die Produktergebnisrechnung wurde nach dem Umsatzkostenverfahren neu gestaltet.

Die Motivation für Wertmanagement bei Trumpf: gute Umsatzrendite, aber Verschlechterung des Kapitalumschlags, bei gleichzeitigem Wachstum. Gesellschaftern sollte dabei für das zur Verfügung gestellte Kapital generell eine angemessene Rendite zur Verfügung gestellt werden. Diese Soll-Kapitalrendite steigt jedoch in einem Wachstumsszenario. Dieser Sachverhalt wird durch Fokussierung auf eine Umsatzrendite nicht genügt widergespiegelt, so dass eine wertorientierte Unternehmenssteuerung eingeführt wird.

40. Congress der Controller 2015

Wirksame Steuerung von Ergebnissteuerungsprogrammen in Großunternehmen

21. April 2015

Kashif M. Ansari, Porsche Consulting GmbH, Bietigheim-Bissingen, berichtet über Ergebnisverbesserungsprogramme (Operationell Excellence) in DAX-Konzernen. Ein Drittel dieser Programme sind nicht nachhaltig erfolgreich. Die Erfolgsfaktoren für nachhaltig positive Wirkungen sind Gegenstand seines Vortrages. Für jedes Programm sollte eine konkrete Zielsetzung bestehende, z.B. neue Autotyp mit gleichem Personalbestand, jeder Stein in der Organisation ist umzudrehen. Die Schwierigkeit der Nachhaltigkeit ist vergleichbar mit den guten Vorsätzen am Jahresanfang. Wichtig ist die konkrete Zielsetzung, die „herunterzubrechen“ ist. Methoden sind weiterhin zu kombinieren. Erfolgsfaktoren sind: Ziele, Maßnahmen, Ressourcen, Fähigkeiten (auch in Bezug auf Entscheidungskompetenzen), Verpflichtung und Information. Schnelle Veränderung ist eine wirksame Erfolgskomponente. Es sind kurzfristig kleine sichtbare (Erfolgs-) Leuchttürme zu setzen, die zu weiteren Maßnahmen motivieren.

Die Fortschritte sind zu messen, z.B. durch TRACK (Tool für Revenue, Action and Cost control Keeping) mit einem Härtegrad-Controlling in 6 Härtegraden. Dieses Tool misst den Projektfortschritt und stellt rollenbasierte Zugriffe zur Verfügung.

Ebenso ist multidimensionales Handeln von großer Wichtigkeit. Es ist sowohl inhaltlich wie auch politisch zu handeln. Bottom up- sind mit Top-Down-Aspekten zu verbinden. Bottom-up können z.B. Kostenarten-Paten eingesetzt werden. Ebenso sind kurzfristige mit strategischen Aspekten zu verbinden. Dieses geschieht im Rahmen einer Stakeholder-Analyse, z.B. mit Vorstand, Betriebsrat und Mitarbeitern. Der Betriebsrat sollte möglichst aktiv mit eingebunden werden.

Es sollten immer wieder Reizpunkte über eine Wettbewerbssituation gesetzt werden, wobei auch Regenerationspausen nötig sind. Die Organisation kann dabei z.B. auch partiell in einen Wettkampfmodus versetzt werden.

Die Fertigungszeit für den Porsche 911 konnte seit Anfang der 90er Jahre um 74 Prozent reduziert werden. Diese Fertigungszeiten resultieren nur zum Teil aus Automatisierung. Entwicklungsaspekte sind u.a. auch mit eingeflossen.

Ebenso sind, wie beim Sport, Trainer, d.h. externe Berater, erforderlich. Dabei sind einzelne Mitarbeiter direkt von der GL in die Verantwortung zu nehmen, wobei auch die Befähigung (Kompetenzen) zur Verfügung zu stellen ist.

40. Congress der Controller 2015

Happy Birthday, Mr. ControllingBlog!

21. April 2015

DSC_1495Unserem Live-Blogger vom 40. Congress der Controller, Manfred Grotheer, einen schönen Geburtstag! Danke für die professionelle Arbeit

40. Congress der Controller 2015

Industrie 4.0, Erfolgsfaktoren im Informationsprozess

20. April 2015

Dr.-Ing. Sebastian Schlund, Leitung Competence Center Produktionsmanagement des Fraunhofer Institut, Stuttgart, schildert zunächst die treibenden Kräfte hinter Industrie 4.0. Die Digitalisierung verändert unsere Welt. Treibender Faktor ist die Vernetzung (Internet of Everything, Cloud, Sensoren, Wireless and Mobile). Die tatsächliche Nutzung von Mobilgeräten in der Produktion beginnt gerade erst. Ein weiterer treibender Faktor sind Data Based Systems (Autonomik, Simulation, …). Weitere Treiber sind Soziokulturelles (Individualisierung, Community, demografischer Wandel, Generation Y, …), ökonomische Geschäftsmodelle, …

Industrie 4.0 ist die Digitalisierung der industriellen Wertschöpfung. In diesem Thema wird auch eine duale Strategie verfolgt. Über diese Initiative soll Deutschland als Leitmarkt und als Leitanbieter etabliert werden. Es geht um folgende Themenbereiche: Mobilgeräte, MES, Embeddeds, Mobil Robotik, Steuerungstechnik, Automatisierung.

Momentan liegt der Schwerpunkt im Bereich Prozesseffizienz.

Prozesseffizienz ist die höchste Erwartung an Industrie 4.0 durch vernetzte Maschinen (M2M), Supply Chain, …)

Die Erwartung hat sich im Moment von der Umsetzung ent koppelt.

Durch Industrie 4.0 wird sich der Arbeitsablauf ändern: es gibt individualisierte Produkte, montagewirksamen Varianten werden zunehmen, Ansprüche an Flexibilität von Menschen und Maschinen, Lieferzeiten und Bestellmengen nehmen ab („Amazonierung“).

Die Schwankungen im Personalbedarf werden sehr viel kurzfristiger: im Tages- und Stundenraster.

Industrie 4.0 erlaubt auch eine bessere Ergonomie am Arbeitsplatz sowie bessere Instandhaltungs- und Assistenzsysteme (z.B. über eine Datenbrille funktionsnah lernen).

VW testet zurzeit in einem abgeschlossenen Bereich die Datenbrille mit Assistenzsystemen auf Produktionstauglichkeit. Die Technologie ist noch nicht ganz reif (Wärmeentwicklung und Akkulaufzeit). Auch die psychologischen Auswirkungen auf den Mitarbeiter sind noch nicht abschließend erforscht.

Ein weiteres Anwendungsfeld ist das kontextsensitive Arbeitsumfeld, z.B. im Fujitsu-Werk in Augsburg: unterschiedliches Licht, Berechtigungen, Materialzufluss am Arbeitsplatz, in Abhängigkeit von der Tätigkeit und vom Alter des Mitarbeiters.

Ein weiterer Anwendungsfall ist der Leichtbau-Roboter, die sich im Kaufpreis in letzter Zeit um den Faktor 4 reduziert haben, und evtl. schon ab 20 T€ zu erwerben sind.

Auch ein Anwendungsgebiet ist die dezentrale Arbeitsorganisation. Hier könnte ein Schicht-Google eingeführt werden, z.B. um die Synchronisation von zusätzlichen Schichten zu verbessern: Qualifikation der Mitarbeiter, Verfügbarkeit der Mitarbeiter, benötigte Kapazität und verfügbare Ressourcen.

Durch mobile Robotik und künstliche Intelligenz wird es auch Einflüsse auf den Beruf des Controllers geben.


40. Congress der Controller 2015

Oi Torpedo