Controlling heute Rosita Blaha

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Archiv für die Kategorie ‘Live 36. Congress der Controller 2011’

LEAD – Mythos Führungskraft. Nur starke Führungskräfte haben starke Mitarbeiter

17. Mai 2011

Werner Katzengruber, CEO, KHD – Katzengruber Human Development, Group GmbH, Oberhaching b. München

1. Worin der Unterschied zwischen einer Führungskraft und einer Führungspersönlichkeit besteht

Erfolgreiche Führungskräfte haben Mut (zur Führung); Die Führungskraft soll oft eine eierlegende Wollmichsau ein. Die Anforderungen an Führungskräfte sind kaum noch erfüllbar. Nur 6 Prozent der Nachwuchsführungskräfte haben einen Mentor. Daher widmen sie sich mehr den Sachthemen als den Menschen. Häufig wird sich nur weniger als 10 Prozent der Arbeitszeit mit Führungsthemen.

Viele Führungskräfte sehen sich als Zentrum eines Teams. Wenn sich alles um die Führungskraft dreht, können die Mitarbeiter keine Entwicklung machen. Als Chef hat die Führungskraft zwar kurzfristig ein Wissensmonopol, doch führt sie bei Führungskräften häufig zu einem echten Burn-out.

Eigenverantwortliche Mitarbeiter bekommt man nur, wenn sich der Chef aus der Mitte des Teams bewegt. Eine Führungskraft ist dann gut, wenn man ihre Abwesenheit nicht merkt, da die Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten können.

Drogenkonsum nimmt bei Führungskräften zu. Die Scheidungsrate verhält sich proportional zur Karriere. Weiterhin weniger soziale Kontakte, Hobbies. Erfolg hat seinen Preis, der hoch sein kann. Auch Versicherer sehen Führungskräfte als Hochrisikogruppe für bestimmte Krankheit. Liegt die Karriereleiter an der richtigen Mauer.

Warum haben Führungskräfte so wenig soft skills? Diesen Faktoren wird nur wenig Raum gegeben, obwohl sie immer mehr gefordert werden. Die schlechte Qualität der Bewerber auf Führungspositionen nimmt zu.

Mitarbeiter, für die Arbeit Lust statt Frust ist, sind motivierter und produktiver.

Die Unternehmen werden von oben nach unten ruiniert und nicht umgekehrt!!!

Dauerhaft kann nur durch die Gewinnung von talentierten Mitarbeitern, die man halten kann, Gewinn erzielt werden. Der direkte Vorgesetzte hat den größten Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter. Die meisten Mitarbeiter kündigen, weil sie von ihrem Vorgesetzten nicht fair behandelt werden.

Machen sich Mitarbeiter nicht ihre Unzufriedenheit selber? Es wird ein entsprechendes Gleichnis präsentiert:

„Himmel und Hölle“
Es war einmal eine sehr erfolgreiche Managerin, die von einem Bus überfahren wurde und starb. An der Himmelspforte wurde sie von Petrus persönlich in Empfang genommen. „Willkommen im Himmel“, sagte Petrus. „Du kannst einen Tag in der Hölle und einen Tag im Himmel probieren. Dann kannst Du Dir aussuchen, wo Du die Ewigkeit verbringen willst. „Die Managerin entschied sich zunächst für die Hölle und fuhr mit einem Lift tief hinunter. Die Türen öffneten sich und sie verließ den Fahrstuhl: Vor ihr lag ein wunderschöner grüner Golfplatz und etwas weiter weg ein Clubhaus. Dort warteten ihre Geschäftspartner, -freunde und –kollegen, die alle schön gekleidet waren, darauf, sie begrüßen zu können. Sie kamen ihr entgegen, küssten sie und sprachen über alte Zeiten. Sie spielten Golf und speisten im Clubhaus. Nach dem Dinner lernte die Managerin den Teufel kennen, der eigentlich recht nett war. Die beiden unterhielten sich angeregt, die Managerin hatte noch nie in ihrem Leben so gelacht. Als sie aufbrechen musste, schüttelten ihr alle die Hände und winkten ihr nach, als sie in den Fahrstuhl trat. Der Lift entschwand nach oben, höher und immer höher. Petrus erwartete sie bereits. „Jetzt wirst Du einen Tag im Himmel verbringen“, sagte Petrus. Und die nächsten vierundzwanzig Stunden räkelte sich die Managerin auf Wolken, besuchte ein Harfenkonzert und lauschte Engelschören. „Jetzt hast Du einen Tag in der Hölle und einen Tag im Himmel verbracht“, sagte Petrus. „Nun musst Du Dich für eine der beiden Ewigkeiten entscheiden!“ Die Managerin überlegte eine Weile und antwortete dann: „Der Himmel war nicht schlecht, aber in der Hölle hat es mir besser gefallen.“ Petrus begleitet die Managerin zum Fahrstuhl und diese kehrte in die Hölle zurück. Als sich diesmal die Türen des Lifts öffneten, stand sie vor einer mit Müll übersäten Einöde. Ihre Freunde trugen Lumpen und sammelten Abfälle, die sie in Säcke steckten. Der Teufel kam auf sie zu und legte seinen Arm um sie. „Ich verstehe das nicht“, stammelte die Frau. „Gestern war hier ein Golfplatz und ein Clubhaus und wir haben fein gespeist und getanzt und es uns gut gehen lassen. Heute stehe ich auf einer Müllhalde und meine Freunde sehen elend aus. Der Teufel grinste: „Gestern haben wir Dich angeworben. Heute gehörst Du zur Belegschaft.“

Das größte Manko bei Führungskräften: Desinteresse am Menschen. Führungskräfte werden nicht geboren, sie werden gemacht.

Welcher Führungsstil ist der richtige?: Die stärkenorientierte Führung. Flow gibt es nur, wenn Anforderungen und Fähigkeiten sich entsprechen. Wenn Anforderungen und Fähigkeiten nicht zueinander passen, entstehen Burn-out und Boreout. Die Führungskraft muss die Anforderungen an ihre Mitarbeiter entsprechend den Fähigkeiten der Mitarbeiter definieren.

Was ändert sich im Arbeitsverhalten?: Wie viel ihrer Leistung müssen sie tatsächlich an Ihrem Arbeitsplatz machen? In China werden die meisten Menschen auf der Welt leben, die Englisch sprechen. Indien wird die höchste Zahl an Akademikern haben. Führungskräfte werden ihre Mitarbeiter virtuell führen. Diese und andere Faktoren sprechen für ein Umdenken in Bezug auf die Rolle der Führungskraft.

Weitere Infos zu diesem Thema: Mythos Führungskraft: Konzepte, Tugenden, Erfolgsgeheimnisse; Werner Katzengruber

Live 36. Congress der Controller 2011

Nachhaltigkeit und Innovation – zwei wichtige Pfeiler für den Erfolg

17. Mai 2011

Herbert Bolliger, Präsident der Generaldirektion, CEO, Migros-Genossenschafts-Bund, Zürich

1. Nachhaltigkeit als Teil der DNA

Hat in der Migros eine lange Tradition (seit der Erdölkrise); Migros versucht einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung (Wirtschaft, Ökologie, Soziales) in folgenden Bereichen zu berücksichtigen: Engagement außerhalb der Wertschöpfungskette, Engagement in der Wertschöpfungskette und auf den Ebenen „Markt“ und „Gesetz“.

Es werden von Herrn Bolliger konkrete Beispiele entlang der Wertschöpfungskette beschrieben, z.B.: im Bereich „Rohstoffgewinnung, Produktion und Lieferanten“: Anwendung des BSCI-Verhaltenskodex; im Bereich „Distribution & Transport“: Bahntransporte, Naturnahe Firmenareale; im Bereich „Filialen“: Energieeffizienz (Geschlossene Kühlmöbel) und nachhaltiges Bauen; im Bereich „Konsum (Produke)“: Anwendung des MSC; nachhaltige Verpackungen und „Entsorgung“: Kundenretouren (PET-Flaschen-Rücknahme und Verwertung).

Migros, wurde zum nachhaltigsten Detailhandelsunternehmen der Welt ausgezeichnet, ebenso zur stärksten Marke der Schweiz.

2. Innovationen in einer großen, dezentral geführten Gruppe

Echte Innovation, d.h. unternehmerische Neuschöpfungen, lassen sich in einem großen Unternehmen nicht befehlen. Sie resultieren aus Querdenken, aus Wahrnehmungen von Veränderungen im Kundenverhalten. Große Unternehmen sollen für Innovatoren attraktiv sein. Es sollte sich als Kern eines Netzwerkes für innovative Pionieren sehen. Migros ist fähig Innovationen aufzugreifen und weiterzuentwickeln. Innovationen müssen erkannt werden und für Innovatoren müssen Freiräume zur Weiterentwicklung gegeben werden.

Es werden 4 Beispiele ausgeführt: 1. Customer and Web Intelligence (CWI); 2. m-way (Elektromobilität); 3. LeShop; 4. Depot

Voraussetzungen für erfolgreiches Innovieren:

a) Verständnis, dass echte Innovationen in einer Konzernstruktur nicht entstehen können; b) Aufbau von Netzwerken zur Schaffung von Innovationsplattformen; c) Freiräume zulassen und Mut zur Initiative fördern; d) „Macher-Mentalität, die einfaches Ausprobieren vor theoretische Herleitung setzt

3. Anmerkung: einst war ich Controller, heute Manager

Erfolg (eines Projektes) = Qualität x Akzeptanz

Live 36. Congress der Controller 2011

Kulturbasierte Strategie- und Unternehmensentwicklung

17. Mai 2011

Peter Gerstmann, Vorsitzender der Geschäftsführung, (President and CEO), ZEPPELIN GmbH, Garching, berichtet vom Strategieentwicklungsprozess in seinem Unternehmen im Jahr nach der Krise.

1. Ausgangssituation in 2009: über mehrere Jahre 2-stelliges Umsatzwachstum; Defizite: Organisationsstruktur, Managementsysteme (Revision, Treasury, …)

2. Culture eats strategy for breakfast

Zu Beginn der Strategie standen Überlegungen zur Unternehmenskultur. Wenn die Strategie nicht die Unternehmenskultur berücksichtigt, läuft sie ins Leere. Die Zeppelin-Kultur baut auf Integrität und Exzellenz. Das Unternehmen ist mitarbeiterorientiert, da es keine eigenen physischen (Hardware-) Produkte hat, sondern Handelswaren und Engineering-Leistungen.

3. Strategieentwicklung

Zeppelin folgte im Strategieprozess der „Journey of Must-Win-Battles“ von Killing Malnight/Keys.

4. Strategische Initiativen (Must-Win Battles (MWB))

Die Must-Win-Battles erfüllen 5 Kriterien: a) sie bezeichnen die 3-5 wichtigsten Herausforderungen zur Erreichung von Zielen in einer Organisation; b) jede MWB muss für einen entscheidenden Fortschritt für das Unternehmen stehen; c) jede MWB muss marktorientiert sein; d) jede MWB muss motivierend, aber auch erreichbar sein; e) jede MWB muss genau und spezifisch sein, so dass man sie messen kann. MWB wurden in den Bereichen „Growth“, „Stability“ u. „Performance“ gebildet

5. Commitment und Alignment als Erfolgsfaktoren
Jeder teilnehmende Manager musste seine Unterschrift und ein persönliches Statement an der Commitment-Wall leisten.

Live 36. Congress der Controller 2011

Controlling unter zunehmend volatilen Umfeldbedingungen

17. Mai 2011

Michael Mölleken, Vorstand Finanzen, Festo AG, Stuttgart

1. Volatilität der Märkte – Chance und Risiko für den Unternehmenserfolg:

Treten die Schwankungen der Märkte tatsächlich häufiger und stärker auf? Es spricht Vieles dafür, da der Finanzsektor geschwächt ist, die Verschuldung der Staaten höher ist, hohe Risiken in der Realwirtschaft bestehen, ergänzt um politische Risiken und ein hohes Kommunikationstempo.

Ebenso bestehen aber auch Chancen bei diesen großen Veränderungen: Gewinnung von Marktanteilen; Unternehmensakquisitionen; Nutzung des eigenen Leistungsangebots, um Kunden durch Flexibilisierung zu unterstützen

2. Flexibilisierung als Lösungsansatz – was bedeutet das?:

Langfristige Ausrichtung des Geschäftsmodells (Verringerung der Abhängigkeit von „verschiebbaren“ Investitionsentscheidungen des Kunden; Fokussierungen auf weniger krisenanfällige Branchen; Systematische Kombination der eigenen Wertschöpfung mit der Leistung von Fremdanbietern); Kurzfristige Anpassungsmaßnahmen

3. Nutzen und Kosten der Flexibilisierung:

Zentrale Frage: Ist der Nutzen der Flexibilisierung größer als ihre Kosten? Wesentliche Einflussfaktoren: Häufigkeit der Nachfrageschwankungen, Ausprägung der Nachfrageschwankungen, Kosten der Flexibilität

4. Welchen Beitrag kann und muss Controlling hierbei leisten? 1. Mittelfristplanung (Betonung der auf die Unternehmensziele ausrichtenden Wirkung der Planung; Reduzierung des Detaillierungsgrades; Kombination aus „Top-Down“ und „Bottom-Up“-Ansatz; Erarbeitung mehrerer Szenarien; Vorbereitung von Gegenmaßnahmen; Nutzung der Mittelfristplanung zur Erhöhung der Anpassungsfähigkeit der Organisation). 2. Jahresplanung: Ausrichtung der Planung auf relative Größen (Umsatz-/Kostenrelationen etc.) vs. Absolute Budgetwerte; Analyse und Erfassung der auslastungsabhängigen und flexibilisierbaren Kosten; Erarbeitung mehrerer Planungsszenarien; Vorbereitung von kurzfristig wirkenden Gegenmaßnahmen. 3. Cost Flexibilisation; 4. Erhöhung der Transparenz: Verbesserte Transparenz über Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren; deutliche Verfeinerung der Steuerungsmöglichkeiten durch Aufbau geeigneter Analysewerkzeuge; systematische Ermittlung der weltweit durchgerechneten Ergebnisbeiträge pro Produkt, Kunde und Region; 5. Maßnahmenpläne: Erarbeitung von Maßnahmenprogrammen in Nicht-Krisenzeiten; 6. Steuerungssysteme (Kostenabbaukennzahlen sind wichtiger als Marktanteilsgewinnkennzahlen); 7. Cashflow-Orientierung (Liquidität als wichtigste Größe)

5. Rolle des Controlling: In volatileren Märkten steigen die Anforderungen an das Controlling; schnellere Antworten auf drängende Fragen; gut Vorbereitung, Kostensteuerung, zunehmende Zukunftsorientierung, besseres Verständnis vom operativen Geschäft, bessere Tools; Krisen bieten

Live 36. Congress der Controller 2011

Die Oetker-Gruppe

17. Mai 2011

Dr. Ernst F. Schröder, Persönlich haftender Gesellschafter, Dr. August Oetker KG, Bielefeld, berichtet über Strategie, Struktur, Führung und Kultur der Oetker-Gruppe.

Methodisch ist das Thema „Controlling“ in Deutschland durch. Spannend ist nur, dass auch den vorhandenen Methoden nicht mehr gemacht wird.

Die Oetker-Gruppe heute: das Kapital befindet sich zu 100 Prozent in Hand der Familie Oetker. Das Unternehmensinteresse geht vor dem Familieninteresse. Oetker hat die Rechtsform einer Personengesellschaft (KG). Die Haftung geht bis zum letzten Hemd und kann nicht delegiert werden. Daraus resultieren eingeschränkte Publizität und Mitsprache. Daraus resultiert auch ein konkretes Risikomanagement. Die Oetker-Gruppe ist kein Konzern, sondern eine Gruppe mittelständischer Strukturen und Kulturen. Oetker ist Markenartikler in verschiedenen Branchen und betreibt dadurch einen Risikoausgleich. Die Eigentümerfamilie trägt das Unternehmen auch in schwierigen Zeiten und ist bereit, dafür Opfer zu bringen. Die Thesaurierung der Gewinne ist dafür ein Beispiel. Man denkt in langfristigen Zeiträumen. Die Strategien werden nicht von den Wünschen der Kapitalmärke gesteuert. Es werden den Mitarbeitern Chancen und sichere Arbeitsplätze. Man folgt deutschen Kaufmannstugenden. Die Führung ist stark personenbezogen. Man bekennt sich zur gesellschaftlichen Verantwortung und dazu muss Geld verdient werden. Mehr…

Live 36. Congress der Controller 2011

„Kleptomanen im Kaffeehaus“

17. Mai 2011

Unter dieser Überschrift berichtet heute die „Financial Times Deutschland“ in ihrer Printausgabe auf ihrer Seite 7 über den diesjährigen ControllingPreis „Initiativencontrolling McCafè„. Gestern hatte der ICV auf dem 36. Congress der Controller in München vor 667 internationalen Gästen den mit 5.000 EUR dotierten Preis an Controlling-Spezialisten der McDonald’s Deutschland Inc. verliehen. Nach der Preisverleihung hatten die Preisträger ihre „mustergültige Lösung“ im Plenum mit einem sehr gelungenen Vortrag präsentiert.

Internationaler Controller Verein, Live 36. Congress der Controller 2011, Medienschau

Praxis des Green Controlling – Ergebnisse der ICV-Ideenwerkstatt und Beispiele aus Unternehmen

16. Mai 2011

Ein Themenzentrumsvortrag von Dr. Uwe Michel, Senior Partner, Leiter Competence Center, Controlling & Finanzen, Horváth & Partners Management Consultants, Stuttgart, und Dipl.-Kfm. techn. Johannes Isensee, Prokurist, IPRI gGmbH, Stuttgart.

1. Der ICV bearbeitet in der sogenannten Ideenwerkstatt innovative Aspekte im Controlling. Sie interpretiert sich als Ideengenerierer bzw. Impulsgeber für Herausforderungen im Controlling und bringt sie in die Controller-Community ein. Seit 2009 beschäftigt sich der ICV mit dem Thema „Green Controlling“. Der ICV hat die Gründung eines Arbeitskreises „Green Controlling“ beschlossen. Die Referenten informieren über die Ergebnisse einer Studie zum Praxisstand des „Green Controlling“.

2. Grüne Herausforderungen an das Controlling
Das Thema ist evident in den Medien, z.B. 2x im Harvard Business Manager (auch in den USA), ebenfalls in der FAZ (Beispiel Puma mit eine Öko-Erfolgsrechnung); grüne Strategien und Prozesse schaffen Potenziale für Wettbewerbsvorteile (… und Gewinn), da es Kundenwünsche nach grünen Produkten gibt. Mehr…

Live 36. Congress der Controller 2011

Modern und flexibel budgetieren in der Praxis

16. Mai 2011

Udo Kraus, Leiter Controlling und Accounting, Hansgrohe AG, Schiltach, Ltr. AK Südwest, stv. Ltr. FAK Moderne Budgetierung des ICV, und Michael Kappes, Leiter Competence Team Planung, Horváth & Partners Management Consultants, Stuttgart

1. Motivation für Gestaltungsempfehlungen zu einer modernen Budgetierung

1a) Kritik an der Planung

– viele Planungsschleifen

– mangelnde Flexibilität

– eingebaute Sicherheiten

– …

Zusammengefasst: hoher Aufwand, weniger Effizienz, unbefriedigende Qualität

1b) Einflüsse auf die Planung Mehr…

Live 36. Congress der Controller 2011

Die 7 Säulen der Macht

16. Mai 2011

Dipl.-Päd. Suzanne Grieger-Langer, ManagementCoach & Profiler, Grieger-Langer, Coaching, Bielefeld

Um vor ethischer Degenerierung geschützt zu sein, sollten Manager und Controller mit den 7 Säulen der Macht durch unzivilisierte Gebiete navigieren:

1. Standfestigkeit – Unerschütterlichkeit in schwierigen Situationen

2. Leidenschaft – Lust auf Leistung

3. Selbst-Kontrolle – sich selbst im Griff haben, um Personen und Situationen zu entschärfen

4. Liebe – mit Wohlwollen und Wertschätzung im Kontakt

5. Kommunikation – in jeder Lage die richtigen Worte finden

6. Wissen – was Sie und Ihren Chef weiter bringt

7. Ethik – mit Stil und Würde durch den Berufsalltag

Auf diesen 7 Säulen basiert die Persönlichkeit. Sind sie nicht im Gleichgewicht, erschüttert sich das Gebäude der Psyche. Echte Macht bedeutet, sein ureigenstes Potential zu nutzen – alle sieben Säulen der Macht zu entwickeln, um produktive Veränderungen zu schaffen. Das fördert positive Macht, Ihr persönliches Wachstum und das Ihres Umfeldes (Unternehmens).

Dipl.-Päd. Suzanne Grieger-Langer

Live 36. Congress der Controller 2011

Zwischen Himmel und Hölle – planen im volatilen Umfeld

16. Mai 2011

Dipl.-Oec. Karl-Heinz Steinke, Leiter Konzern-Controlling, Deutsche Lufthansa AG, Frankfurt a.M. berichtet auch über das Thema Volatilität, worunter insbesondere die Ergebnisschwankungen zu verstehen sind, d.h. das Schwankungsmaß. Welche Möglichkeiten gibt es für Controller und Manager, mit diesem neuen Thema umzugehen? Woher kommt diese Schwankung und welche Konsequenzen ergeben sich für die Planung? Wie können wir aus Controller mit dieser Volatilität umgehen? Mehr…

Live 36. Congress der Controller 2011

Oi Torpedo