Die Funktion des CFO in einem stagnierenden Markt

cc2014_kesterenGerard van Kesteren, CFO, Kühne + Nagel International AG in Schindellegi (Schweiz), berichtet nach den vorausgegangenen Wachstums- und Innovationsvorträgen als “Ausgleich” zur Rolle des CFO in einem stagnierendem Markt.

Eine besondere Aufgabe des CFO in einem stagnierenden Markt ist das Management des Working Capital. In diesem Feld hat Kühne + Nagel positive Effekte durch Einbindung von Working-Capital-Verbesserungen in das monetäre Entlohnungssystems der beeinflussenden Unternehmenseinheiten erzielt.

Folgende Fragen sind für den CFO in einem stagnierenden Markt zentral:
– Wird das Weltwirtschaftswachstum auf seinen Wachstumskurs vor 2009 zurückkehren?
– Wird die Globalisierung voranschreiten?
– Wird der aktuelle CFO der zukünftige CEO?

In einem volatilen Markt sollten die Komponenten “direkte Mitarbeiter”, “Verwaltungskosten”, “IT-Kosten”, “Kosten des Verkaufs”, “Investitionen” und “Akquisitionen” in Abhängigkeit vom jeweiligen Konjunkturzyklus “gemanagt” werden.

In der Stagnationsphase sollten (für den CFO von Kühne + Nagel) die Anzahl der in der direkten Wertschöpfung beschäftigten Mitarbeiter “gehalten” werden. Administrationskosten sollten gesenkt werden. IT-Kosten sollten zur Realisierung von Rationalisierungseffekten in dieser Phase sogar erhöht werden. Ebenso sollten die Kosten in der Vertriebsmannschaft reduziert werden. Investitionen in das Anlagevermögen oder für Akquisitionen sollten mit Vorsicht getätigt werden.

Ebenso sollte jeder CFO eine “alternative” Plan-GuV, mit entsprechenden durchzuführenden Maßnahmen, erstellen, die auch für den Fall eines Umsatzrückganges von 10% ein entsprechend positives EBIT aufweist.

Kühne + Nagel hat weiterhin folgende Veränderungen im Finanzbereich durchgeführt:
– die Erstellung eines detaillierten Budgets pro Monat wurde eingestellt. Kühne + Nagel war durch Planung 3 Monate paralysiert.
– es wird ein quartalsweiser Forecast über 12 Monate auf Ebene der einzelnen Regionen eingeführt
– es gibt quartalsweise Review-Gespräche mit den regionalen Managern
– der Finanz-Chef ist die klare Nummer 2 im Unternehmen, aber nach persönlicher Einschätzung von G. van Kesteren, sollte der CFO nicht zur Nummer 1, dem CEO werden, da er mit einer anderen Logik an Themen begegnet. Er geht mit einer anderen Risiko-Quantifizierungsstrategie an Themen als ein echter “guter” CEO. Daher sollte der CFO die klare Nummer 2 bleiben sollen.

Folgende Aspekte umfassen ebenfalls die Rolle des CFO: Chief Future Officer, Chief Focus Officer, Chief Financial Officer; aber nicht!: Chief Financial.

Der CFO (und seine Abteilung) sollte hart arbeiten, eine Strategie haben, konsequent in der Umsetzung sein, ein wenig Glück und Spaß bei der Arbeit haben.

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