Der Fachkreis “Controlling & Qualität”, getragen vom ICV und der DGQ, stellt auf der ICV-Website in einem “Impulspapier” Thesen zur Diskussion. Er unterbreitet unter dem Titel “Controlling und Qualität – Thesen zur nachhaltigen Steuerung wirtschaftlicher Excellence” (PDF) neue Sichtweisen, setzt interessante Akzente und verwendet sich für erweiterte Möglichkeiten in der Zusammenarbeit beider Funktionen.

Mit den hiermit dokumentierten Arbeitsergebnissen laden die Autoren ein, über die angestammten klassischen Bilder hinaus zu blicken, das Bestehende zu reflektieren, an Themen in der Entwicklung aktiv teilzuhaben und eine Annäherung an komplexe und vielleicht auch kritische Sachverhalte zu wagen. Sie hoffen auf Zustimmung und Widerspruch zugleich, um zur Weiterentwicklung des Controllings wie des Qualitätsmanagements beitragen zu können. Sie empfinden es als persönlich und fachlich bereichernd, an dieser Diskussion aktiv teilzunehmen – Sie hoffentlich auch. Diskutieren Sie mit!

Kommentare

  1. Der Fachkreis “Controlling & Qualität” setzt sich aus Mitgliedern des ICV und der DGQ zusammen. In dieser Kombination ist ein Blick über den Tellerrand des Controlling möglich. Im vorgelegten Impulspapier ist dies vorzüglich gelungen. Unsere Wirtschaft verändert sich, der Blick des Managements geht zunehmend weg von einseitiger Profitorientierung und stellt sich die Frage, wie wirtschaftliche Excellence in Zukunft aussehen wird, welchen Herausforderungen wir uns stellen müssen. Dabei geht der weitsichtige, nachhaltige Blick über die Unternehmensgrenzen hinaus, sieht die gesamte Wertschöpfungskette mit den Kooperationspartnern, sehrwohl aber auch die Gesellschaft und die Umwelt als notwendige “Infrastruktur” für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg.

    Dieser grundlegenden Refokussierung der Managementsicht muss der Controller als der Sparringspartner des Managements folgen, will er weiterhin seine exponierte Dienstleisterrolle wahrnehmen. Gleichzeitig sind aber auch alle anderen Führungs- und Ausführungsaufgaben im Unternehmen aufgerufen, der Neudefinition von wirtschaftlicher Excellence im Rahmen ihrer Verantwortlichkeit zu folgen. Dies führt auch zu einer Neugestaltung der Kooperation zwischen den Fachfunktionen, speziell zwischen Controllern und Qualitätsmanagern, die ihre stetig weiter auch in strategische Aufgaben hinein wachsenden Bereich mit Abgrenzungsfragen zueinander konfrontiert sehen.
    Um ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich zu machen und den Zugang zu allen relevanten Märkten dauerhaft sicherzustellen, ist eine neue Qualität im Controlling erforderlich und sind die Kräfte in den Geschäftsprozessen neu zu formieren und zu bündeln.
    Das Impulspapier des Fachkreises “Controlling & Qualität” liefert hierzu eine hochwertige Grundlage. Es dient beiden Disziplinen und wird die Unternehmensausrichtung hin zu wirtschaftlich relevanter Qualität fördern. Das Impulspapier ist es wert, ausgiebig diskutiert und weiterentwickelt zu werden.

  2. Ich kenne den Standpunkt des ICV durch die Vorträge von Herrn Schmidt bei der DGQ in Berlin und bei mir im VDI-Arbeitskreis “Systementwicklung, Qualitäts- und Projektmanagement” Anfang Dezember 2010. Von daher auch die Empfehlung von ihm, sich an den DGQ-ICV-AK zu wenden, was ich getan habe.
    Ich könnte mir eine Mitarbeit in diesem Gremium vorstellen.
    Hier mein Feedback dazu:
    1. Ich stimme mit dem “Warum” voll überein. Sehe ich genau so.
    Handele als Berater genau so.
    2.1 Abbildung 1 würde ich etwas anders darstellen:
    Controlling stände bei mir nicht neben, sondern höher zwischen FMS und den Teilsystemen. “Qualität” müsste meiner Ansicht nach gemäß ISO 9000 weiter aufgestrippt werden, damit auch die konkreten Leistungsprozesse sichtbar werden, wo doch die meisten Zahlen für das Controlling her kommen. Dann erweitere ich auch die Definition “Qualität”, um den Anhang “… aller Tätigkeiten” so wie bei Controlling.
    2.2 Die Handlungsschwerpunkte für den Controller gelten auch vollinhaltlich für den QMB. Sollte in eine neue Version der DIN EN ISO 9001 sinngemäß übernommen werden.
    2.3 Hier haben wir schon wieder die einseitig kundenfocusierte Blickrichtung, die zu wenig die Effizienzanstrengungen der internen Prozesse im Focus hat. Genau das ist einer der Gründe, warum QM und
    Controlling so schlecht zusammenfinden. Das entspricht auch nicht dem Gedanken in ISO 9004. Es gibt das schöne Sprichwort: Wer nur das Kunden zufriedenstellen im Blick hat ist insolvenzgefährdet.
    Das ist nahezu altruistisch. Der Kunde bezahlt “uns” zwar, aber eben nicht alle Wünsche, denen wir grundlos nachrennen. Mir sind diese 7 Stufen nicht ausgewogen bezogen auf eine Unternehmensstrategie nach 9004.
    2.4 Schon die Überschrift gefällt mir nicht, ist tendenziös.
    Es ist nicht so, dass die Qualitäter die Rentabilität nicht beachten würden. Es müssen im Finanzbereich Kenntnisse über die Bedeutung von Ressourcenströmen erworben werden, um über die Kapitalstromanalyse die richtigen Prioritäten zu setzen. Genau da gibt es immer wieder die Einbrüche. Hier muss Wertanalyse eine größere Rolle spielen. Und “Wert” heißt eben nicht nur Rentabilität, betriebswirtsch. Nutzen, Gewinn usw.
    2.5 Hier sieht man wieder mal, von welchen verschiedenen Seiten man zur Exzellenz vorstoßen kann. Was die Controller meinen ist bei uns KVP, Innovationsprozess und Reengineering.
    Da ich an der HTW in Berlin Technologie- und Innovationsmanagement lehre ist dieser Abschnitt besonders interessant für mich.
    3.1 Eigentlich müssten QMB und Controller in einem Zimmer sitzen oder wenigstens gleich nebeneinander, so wie ein Doppelspitze mit technischem und kaufmännischen Geschäftsführer im Unternehmen.
    3.2 Hier habe ich bei der Controllergeschichte ein kleines Problem.
    Controller sollten nicht ihre Geschichte mit der von Buchhalter verwechseln. Es ist nicht deren Aufgabengebiet Kosten zu Rechnen und Erbsen zu zählen, sondern monetäre Entwicklungen zu Verfolgen
    und zu interpretieren, Entscheidungsvorschläge abzuleiten. Der QMB soll auch nicht selber Messen und Prüfberichte schreiben.
    3.3 Seite 19 Ich sehe das QM in den Prozessen, dort wo die Zahlen entstehen, die das Controlling als Arbeitsmittel benutzt. Bisher kümmerte sich das Controlling wenig oder gar nicht darum, wie diese Zahlen entstanden sind, kam oft deswegen zu falschen Schlussfolgerungen. Unternehmenskennzahlen können nur in den Prozessen beeinflusst werden. Deswegen sehe ich die Schnittmenge in Abb. 7 auf Seite 20 bez. Prozesse/Risk.mgt. größer.
    4.- Ich hätte mir gewünscht, dass für jeden der genannten Begriffe wie bei 4.2 eine gemeinsame Interpretation des Fachkreises stehen würde.
    – Die Controller fixieren sich bei QM meiner Ansicht nach zu sehr auf Ressourcenströme. Ich würde gern eine Definition für Ressourcen sehen. Die ISO 9004 meint damit auch Geld- und Kapitalströme.
    – Nachhaltigkeit sollten die Controller auch mehr auf die unternehmerische Tätigkeit an sich lenken, auf den langfristigen, eben nachhaltigen, Unternehmenserfolg.
    5.1 Bitte die Ausgabe des DGQ-Bandes mit dazuschreiben.
    Meine 11-04 von 1993 enthält diese Darstellungen nicht.
    5.2 Dieser Abschnitt muss nicht in diesem Diskussionspapier sein, ist aber instruktiv gut, weil die Wenigsten darüber richtig Bescheid Wissen.

    Mit freundlichen Grüßen
    Wolfgang Schlenzig

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