“Meines Wissens hat der Controller einen Serviceauftrag und mir keine Budgetvorgaben zu machen oder meine Budgets zu streichen!”, so die Aussage eines technischen Leiters. In der Aussage sind wahrscheinlich mehrere Missverständnisse verborgen. Richtig ist, dass der Controller einen Serviceauftrag hat. Er bietet den Führungskräften unter anderem einen Planungs- und Berichtswesenservice mit Systemen und ökonomischer Beratungsleistung. Dieser Planungsservice ist aber nicht als Unterstützung im Sinn eines “Budgetwunschkonzert” zu interpretieren, sondern als Helfer zu Zielerreichung im Planungs- und Berichtswesenprozess. Dabei findet der Zielfindungsprozess aber primär zwischen dem technischen Leiter und seinem zuständigen Geschäftsführer statt. Dieser hätte u.a., in Zusammenarbeit mit dem Controller, einen die Planung einleitenden Brief formulieren können, in dem Zielwerte für Investitionen (Budget und Rendite), Personalkostensteigerungen etc. zu formulieren wären. Aufgabe des Controllers im Rahmen des Budgetprozesses wäre es nun wiederum, den techn. Leiter dabei zu unterstützen, diese Zielwerte einzuhalten. Dabei sollte er auch die Rolle des “Sparringspartners” einnehmen, der das Budget “auf Bestehen” und nicht “auf Durchfallen” prüft.
Etwas kritisch kann es auch aus Sicht des techn. Leiters wirken, wenn er vom Controller für seine Budgetpositionen Zielwerte in seine Planungssoftware geschrieben bekommt, die von der Geschäftsführung offensichtlich geduldet werden, aber nicht explizit als Geschäftsführungsziele kommuniziert werden. Die Controller-Rolle könnte vom techn. Leiter schnell als “graue Eminenz” oder “Kontrolleur” interpretiert werden.
Noch kritischer wird es, wenn von den Managern in der ersten Budgetrunde die vorgegebenen Zielwerte eingehalten werden und dann noch, ohne genügende Kommunikation, vom Controller (!), wieder mit stiller Duldung der Geschäftsführung, die Budgetwerte pauschal um 20 Prozent gesenkt werden, weil sich die Rahmenbedingungen geändert hätten.
In dieser Situation kann der Controller sehr schnell “verbrannt” werden. Der Geschäftsführer schickt ihn als “Sündenbock” ins Feuer, um seine Hände in Unschuld zu waschen.
Der Controller kann die Geschäftsführer beispielsweise dabei beraten, wie hoch der Spielraum für Investitionen ist. Das Investitionsbudget in Summe müsste aber durch die Geschäftsführer (in Zusammenarbeit mit dem Controller) kommuniziert werden. Auch wären pauschale Streichungen, wenn überhaupt sinnvoll, durch die Geschäftsführung mit einer Begründung zu kommunizieren.
Und schließlich sollte man die Controller-Rolle nicht zur Controller-Persönlichkeit werden lassen. Es sollte immer noch eine Ebene geben, wo man sich gegenseitig als Person oder Mensch respektiert, unabhängig von der Rolle als Manager oder Controller. Und in dieser Rolle “Mensch” kann man als Controller in aller Ruhe beim Kaffee, Bier oder Wein auch einmal ein “Telling why” geben, wenn man es nicht schon nicht am Arbeitsplatz getan hat, und den “höheren Sachzwang” aus der Zentrale auch aus persönlicher Sicht mit einem kleinen Fragezeichen versehen. Wenn man erkennen lässt, dass man sich in die Rolle des anderen hineinversetzen kann, z.B. durch aktives Zuhören, erzeugt das häufig Sympathie und Kooperationsbereitschaft.
