Hohe Anforderungen, große Möglichkeiten: Controller als Business Partner bei Henkel

Referent: Carsten Knobel, Corporate Senior Vice President Cosmetics & Toiletries – Finance Director, Finance, – Corporate Controlling, der Henkel AG & Co. KGaA, Düsseldorf

Herr Knobel erläutert, wie sich der Controller bei Henkel bisher zum Business Partner entwickelt hat und wie zukünftige Trends für die Controller-Rolle aussehen könnte.

Ein Wandel im Controlling-Verständnis war nötig. Es reichte keine reiner Finanzfokus mehr. Business Partnering ist zukunftsweis.

Sehr erfolgreiche Unternehmen besitzen doppelt so viele Personen im Finanz-Bereich in Business Partnering Rollen. Business Partnering schafft strategische Vorteile, unterstützt die Verbesserung des Unternehmenserfolges und fördert cross-funktionales, nachhaltiges Handeln

Das Controller’s Committee (CoCo) ist ein wichtiges Gremium in der globalen Henkel-Community: Teilnehmer sind Corporate Controlling (Vorsitzender des CoCo), Financial Director Wasch- und Reinigungsmittel, Financial Director Kosmetik/Körperpflege, …. , CEO Office & Group Strategy, Leiter Financial Operations, Leiter Group Financial Controlling, Leiter Corporate Accounting

Es finden monatliche 1-Tages-Meetings des CoCo statt, um die Einheitlichkeit des Vorgehens sicherzustellen

Die zentrale “Mission” des CoCos besteht aus:

– nachhaltige, wirtschaftliche Denkweise

– objektives und modernes Controlling

– verpflichtende Richtlinien

– Networking und Wissensaustausch

Die Entwicklung des Controllers läuft häufig über folgende Stufen:

1. Bean-Counter: Daten-Reporting

2. Number cruncher: Daten-Analyse

3. Challenger: Entscheidungsunterstützung & Steuerung

4. Co-Pilot: Antizipieren der Geschäftsentwicklung

Henkels neues Controller-Profil sieht wie folgt aus:

Der Controller als Business-Partner ist: Sparringspartner, Innovator, Architekt, Informationslieferant, Interner Berater, ökonomisches Gewissen

Dieses neue Mindset des Business-Parnerings erläutert Hr. Knobel an 3 Beispielen:

1. Strategische Beratung: Hier unterstützt der Controller die Weiterentwicklung des Geschäfts. Entscheidend dafür ist ein intensives Geschäftswissen des Controllers. Ebenso hat er an allen relevanten Entscheidungsprozessen teilzunehmen. Schließlich hat er wesentlich am Roll-Out erfolgreicher Best-Practise-Erfahrungen mitzuwirken.

2. Proaktives Vorgehen: Hierdurch soll der Controller dem langfristigen und nachhaltigen Erfolg unterstützen. Er soll dabei seinen Fokus auf zukünftige Geschäftsvorgänge legen. Weiterhin soll er wesentlich an der Umsetzung von Prognose- und Szenariomodellierungen mitwirken. Schließlich hat er Maßnahmen zur proaktiven Steuerung vorzuschlagen.

3. Change Driver. Hier fordert der Controller die Geschäftsbereiche und Funktionen heraus. Hier soll der Controller an Effizienzsteigerung durch Standardisierungen und Prozessoptimierung mitwirken. Er benötigt dazu ein intensives End-to-end-Verständnis. Diese Denkweise soll er nicht nur auf Funktionen, sondern auch auf das operative Geschäft anwenden.

Früher hieß die Funktion bei Henkel “Bereichscontroller”. Heute lautet die Bezeichnung Financial Director. Daher kam zu der reinen Finanzzuständigkeit, die Strategiezuständigkeit, die Marktforschung und Media.

Im Bereich “Finanzzuständigkeit” bestehen folgende zentralen Instrumente: 3-Monate-Rolling-Forecast; KPI: Umsatz, EBIT, NWC; Koordination durch Regionalcontrolling und “Business Systems”; Initiierung von Gegensteuerungsmaßnahmen

Zentrale Elemente im Bereich “Strategiezuständigkeit” sind für die Controller bei Henkel: Mitwirkung an der Geschäftsentwicklung; aktives Portfoliomanagement; Mitwirkung an Akquisitionen und Divestments

Im Bereich “Marktforschung” wirkt der Controller bei Henkel in folgender Weise mit: Analyse des Konsumentenverhaltens; Überprüfung der Konsumentenrelevanz in der Innovationsentwicklung; Evaluierung der Marktentwicklung

Aufgaben des Controllers bei Henkel im Bereich “Media” sind: Entwicklung von Mediaplänen; Einkauf von Mediaservices; Analyse der Effizienz von Mediainvestitionen

Zukünftige Entwicklungen sind insbesondere in folgenden Felder zu finden: Effizienz (Kosten- und Cash-Bewusstsein), organisches Wachstum; Wettbewerbsintelligenz durch Marktforschung und die Digitalisierung.

 

 

 

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