Wie Covid 19 Finance in den Unternehmen beeinträchtigt und mit welchen Maßnahmen die Auswirkungen abgemildert werden können, schildert Georg Bach (Bild), Managing Director Central Europe bei The Hackett Group, in diesem Interview für die ICV-Medien. Ein großartiger Beitrag für unsere “Corona-Initiative: Von ICV-Mitgliedern für ICV-Mitglieder”; The Hackett Group Deutschland ist ICV-Firmenmitglied. Danke!

Herr Bach, Covid 19 hat europäischen Unternehmen den totalen Shutdown gebracht: Erlahmtes Wirtschaftswachstum, unterbrochene Lieferketten, stillgelegte Produktionen ̶   was bedeutet das für die übergeordnete Funktion der Finanz-Organisationen?

Enorme Herausforderungen ̶̶ Arbeiten am Limit für eine bisher nicht absehbare Dauer. COVID 19 übertrifft vergleichbare Phasen wie die Finanzkrise 2008 in vielen Punkten: Traditionelle Vertriebswege im „lock down“ – zum Teil ausschließlicher Fokus auf online Vertrieb, unterbrochene Lieferketten, globaler Impact – daher geringe regionale Ausgleichsmöglichkeiten. Weiter: Abstandsregelungen und Mitarbeiter im Homeoffice. Dazu kommt die Unsicherheit in der kurz- und mittelfristigen Planung, da sich die gesetzlichen Regulierungen täglich oder wöchentlich ändern können. Bei Finance kommen die Auswirkungen in den vorgelagerten Bereichen wie Produktion, Beschaffung, Vertrieb und Supportfunktionen im Rahmen der Unternehmenssteuerung zusammen. Gegenwärtig fährt man also Scenario-basiert auf Sicht. Wichtige Voraussetzung für die derzeitige Situation: Dass man die Liquidität für 2020 im Griff hat.

The Hackett Group hat zahlreiche Empfehlungen veröffentlicht, wie Unternehmensbereiche die Auswirkungen von COVID 19 abmildern können**: Die Forecasting- und Planungs-Frequenz muss umgestellt werden von monatlich/vierteljährlich auf täglich/wöchentlich, um sehr schnell auf Veränderungen zu reagieren und so Liquidität zu schützen. Welche weiteren Maßnahmen empfehlen Sie?

Hackett hat einen übergreifenden Ansatz entwickelt, um den Auswirkungen der Krise effektiv, schnell und umfassend zu begegnen und negative Auswirkungen abzumildern. Dazu gehören Maßnahmen mit Fokus auf Mitarbeiter, kurzfristige Liquidität, Finanzierung, Supply Chain und – eher mittelfristig – die Stärkung der IT Infrastruktur. Im Bereich Finance geht das Maßnahmenportfolio von Sofortmaßnahmen im Bereich Liquiditätssicherung, etwa erhöhte cash forecast Frequenz bis zum Stopp von Buyback Programs aus, oder Maßnahmen zur Sicherung der funktionalen Leistungs-Kontinuität der Mitarbeiter bis hin zur kurzfristigen Anpassung der Scenario-Techniken. Daneben auch nachhaltige Kostensenkungsmaßnahmen, die weit über die Anpassung von Reiserichtlinien hinausgehen.

Welche anderen Unternehmensbereiche sind da kooperativ und unterstützend gefordert?

Grundsätzlich empfehlen wir die sofortige Einrichtung eines Krisenteams auf Vorstandsebene, das – unabhängig von laufenden Routinen – in der Lage ist, schnell und reibungslos Entscheidungen unter Einbindung von funktionalen Entscheidungsträgern, Linienverantwortlichen bis hin zu Mitarbeitervertretungen zu treffen und diese umzusetzen. Neben HR, also Mitarbeitermotivation, Scenario-Planung, Koordination der Kurzarbeit etc. und IT, die Kontinuität der Funktionen im remote Arbeitsmodus sichert oder dem Einkauf, der kritische Lieferantenbeziehungen gewährleisten muss, ist vor allem eine umfassende interne und externe Kommunikation erforderlich. Sie muss Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten bis hin zu den Eigentümern und Aktionären einbinden. Nur so können Stakeholder rechtzeitig, zielorientiert und verständlich informiert werden mit dem Ziel, die Akzeptanz auch gravierender Entscheidungen sicherzustellen.

Vorausgesetzt, die Unternehmen haben dafür noch nicht die Weichen gestellt  ̶  sind die dafür erforderlichen Investitionen in der Krise denn überhaupt möglich?

Unbedingt. Gewinner sind die Unternehmen, die während der Wachstumsphase Rücklagen gebildet haben – wir hatten seit 2009 kontinuierliches Wachstum  ̶̶  oder die notwendige Transformationsprogramme angestoßen haben, etwa mit dem Ziel, digitale Geschäftsmodelle zu fördern, den Online Vertrieb auszubauen, Automatisierungsvorteile zu generieren oder in Analytics zu investieren. Viele haben in der Vergangenheit auf Globalisierungsvorteile u.a. durch Produktionsverlagerung oder Bestandsoptimierung und Auslagerung gesetzt und sind deshalb jetzt anfällig. Solange in Schlüsselregionen Planungssicherheit in Hinblick auf ein Zurückfahren der Lock down-Regularien nicht gegeben ist, werden Investitionen erwartungsgemäß zurückgehalten. Abhängig von den Rücklagen und der Risiko-Orientierung der Unternehmensstrategie kann es auch sinnvoll sein, jetzt antizyklisch zu investieren und damit Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu realisieren. Es lohnt in jedem Fall, CapEx und OpEx im Krisenkontext zu überprüfen und zu repriorisieren, um nachhaltige Effizienzvorteile zu realisieren.

Welchen Stellenwert zur Liquiditätsgewinnung hat dabei die Optimierung des Working Capital?
Sie ist signifikant, zumal der Fokus auf OpEx und die niedrigen Zinsniveaus der vergangenen Jahre die Bedeutung des Working Capital Managements beeinträchtigt hat. Nachhaltige Working Capital Projekte mit umfassender Optimierung der Bestände, des Lieferantenmanagements bis hin zur Sortimentsoptimierung waren eher die Ausnahme, da sie komplex sind und generell mit hohen personellem Aufwand verbunden sind. Wir erwarten hier kurz- bis mittelfristig eine klare Fokussierung, da die daraus resultierenden Finanzierungsspielräume helfen, den Verschuldungsgrad nachhaltig zu verringern und so das Übernahmerisiko in der Krise einzudämmen.

Was bedeuten solche Schritte für Führungskräfte und Mitarbeiter?
Die Auswirkungen sind auf allen Ebenen epochal und zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht vollständig absehbar. Einige Beispiele: In der Führungsebene ändert sich das Entscheidungsverhalten. Cross-funktionale Krisenteams übernehmen die Entscheidungsvorbereitung und stellen kurzfristig Entscheidungen sicher. Die Zusammenarbeit mit externen, regionalen Behörden sowie der Regierung ist zu koordinieren. Scenario-basierte Entscheidungsroutinen mit minimalen Vorlauf auf der Basis unvollständiger Information gewinnen an Bedeutung – digitale Analytik-Kompetenz tritt in den Vordergrund.

Der übergeordneten Finanzfunktion kommt aus zwei Gründen eine Schlüsselrolle zu – wie kein anderer Bereich ist sie in der Lage, operative und finanzielle Daten regional/global zu integrieren, zu konsolidieren und zu bewerten und damit wesentliche Impulse für die interne und externe Kommunikation zu schaffen. Eine große Rolle spielt dabei, spezifische Herausforderungen transparent zu machen und mit gezielten Maßnahmen die Mitarbeiter und alle wesentlichen Stakeholder und Zielgruppen von der eigenen Strategie und Handlungsfähigkeit zu überzeugen.

Wie sind die Mitarbeiter betroffen?
Die Mitarbeiterführung ist entscheidend für ihre Motivation und ihre Produktivität während der Pandemie. Oberste Priorität hat die Gesundheit und Sicherheit der Belegschaft. Kommunikation muss schnell, transparent und wechselseitig erfolgen, um die Verbindung von Mitarbeitern im „Remote Modus“ aufrechterhalten zu können. Empathie ist gefragt, da davon auszugehen ist, dass viele Mitarbeiter und ihr persönliches Umfeld von der Pandemie betroffen sind. Tägliche Skype oder Webex Updates – gerne auch mal ohne konkrete Agenda – haben sich bewährt und sind erstaunlicherweise oft sehr produktiv. Und: Angebote wie virtuelle Trainings aus den Learning Akademien der Unternehmen sind gefragt.

Wie muss die IT-Infrastruktur verändert und optimiert werden, nicht nur für diese, sondern auch für künftige Krisen?
Die IT leistet bereits heute einen hervorragenden Beitrag, um die Wirkungen der Krise abzufedern – stellen Sie sich vor, die Pandemie wäre aufgetreten, ohne die Möglichkeiten der digitalen Vernetzung, wie wir sie heute kennen. Die Rolle und Bedeutung der IT wird sich durch die gegenwärtigen Entwicklungen absehbar weiter verstärken. Virtual Work und Homeoffice werden sich nachhaltig behaupten. IT muss daher die Voraussetzungen in Hinblick auf Systemverfügbarkeit, also Continuity, Infrastruktur oder Datensicherheit schaffen und das unbedingt langfristig. Security Guidelines sind aufzustellen oder zu überarbeiten, Kapazitäten z.B. im IT Support sind entsprechend anzupassen.  Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die Zusammenarbeit mit Systemlieferanten und Service Providern, um alle Möglichkeiten der „virtual collaboration“ auszuschöpfen. Grundsätzlich: Jetzt ist ein guter Zeitpunkt, das IT Demand Portfolio insgesamt zu überprüfen und gegebenenfalls zu repriorisieren, etwa mit dem Ziel, den steigenden Analytics-Anforderungen  ̶̶  nicht zuletzt aufgrund der kürzeren Berichtszyklen  ̶̶  toolseitig zu entsprechen.

Es gibt Anzeichen, dass die Einschränkungen langsam wieder gelockert werden. Welche Maßnahmen haben dann absolute Priorität?
Wir gehen momentan davon aus, dass wir – unter der Annahme einer Verstetigung des gegenwärtigen Trends  ̶̶  spätestens ab Mitte Mai 2020, zumindest in Deutschland, eine weitergehende Lockerung der Einschränkungen sehen werden. Absolute Priorität muss dann die volle Lieferfähigkeit oder Serviceverfügbarkeit haben. Die Einbindung strategischer Lieferanten steht dabei an der Spitze. Problemtisch wird es, wenn globale Versorgungsketten unterbrochen sind und Lieferwege nicht zur Verfügung stehen, wie durch Einschränkungen im Flugverkehr. Hier gilt es, kurzfristig Alternativen zu schaffen.  Mittel- bis langfristig treten strukturelle Themen in den Vordergrund: Versorgungsketten mit hohem Lieferrisiko, Fertigungsstandorte und Sortimente müssen auf den Prüfstand. Ebenso die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Bestandsmanagement. Das wird Auswirkungen auf die Kostenstrukturen haben  ̶̶  wer hier bereits die Hausaufgaben gemacht hat, realisiert Wettbewerbsvorteile, jetzt und für die Zeit nach der Pandemie.

Herr Bach, was können Unternehmen aus der Corona-Zeit für die Zukunft lernen?
Ich denke es ist zu früh, umfassend Bilanz zu ziehen. Schon heute aber ist einiges absehbar: Globale Lieferketten werden aus Risikoerwägungen neu bewertet werden müssen, dezentrale Versorgungssicherheit  ̶̶  übrigens gerade auch in Europa  ̶̶  wird in diesem Zusammenhang zunehmend an Bedeutung gewinnen. Hilfreich ist, dass die Kunden die aus der Krise resultierenden Kostensteigerungen grundsätzlich nachvollziehen und akzeptieren können. Nachhaltigkeit wird sich auszahlen. Und: Es wird sich bei den Führungskräften wie auch bei Belegschaften ein höheres Akzeptanzniveau für virtuelle Zusammenarbeit abzeichnen. Sowohl intern, aber auch mit Lieferanten und Kunden – dank digitaler Tools funktioniert der Remote Workplace im Homeoffice einwandfrei.

Rückblick auf die Krisen nach 9/11 oder die Finanzkrise 2008: Geraten solche Lerneffekte nicht immer sehr schnell in Vergessenheit?
Ich sehe das nicht so pauschal: Ich kenne eine Reihe von Unternehmen, die nach 2008 das Risikomanagement signifikant hochgefahren haben und die deshalb bis heute  ̶̶  im Wettbewerbsvergleich  ̶̶  mehr in Business Analyse und Scenario-Technik investieren. Aufgrund der enormen Dimension der COVID 19 Krise ist von nachhaltigen Veränderungen auszugehen. Eine Rolle wird dabei spielen, wie schnell ein Impfstoff und Medikamente zur Verfügung stehen. Je länger das dauert, umso gravierender werden die Auswirkungen auf bestehende Geschäftsmodelle sein. Wir können und sollten das Beste hoffen.

** Alle Guidelines auch für die Unternehmensbereiche (Finanzen, Procurement, IT, Supply Chain) bietet The Hackett Group unter dem Link: https://www.thehackettgroup.com/coronavirusresponses/

In this interview for the ICV media, Georg Bach (picture), Managing Director Central Europe at The Hackett Group, describes how COVID 19 affects finances at the companies and what measures can be taken to mitigate the effects. A great contribution to our “Corona Initiative: From ICV members for ICV members”; The Hackett Group Germany is an ICV corporate member. Thank you!

Mr. Bach, COVID 19 brought the total shut down to European companies: sluggish economic growth, interrupted supply chains, closed production  ̶  what does this mean for the overriding function of Finance organization?

Enormous challenges  ̶̶  working at the limit for a hitherto unforeseeable period. COVID 19 exceeds comparable phases like the financial crisis 2008 in many points: Traditional sales channels in the “lock down” – partly exclusive focus on online sales, interrupted supply chains, global impact – therefore little regional compensation. Next: distance regulations and employees in the home office. Then the uncertainty in short and medium-term planning, since the legal regulations can change daily or weekly. Finance brings together the effects in the upstream areas such as production, procurement, sales and support functions as part of corporate management. At the moment you are driving scenario-based on sight. An important prerequisite for the current situation: having liquidity for 2020 under control.

The Hackett Group has published numerous recommendations on how business units can mitigate the effects of COVID 19**: The forecasting and planning frequency must be changed from monthly / quarterly to daily / weekly in order to react very quickly to changes and thus increase liquidity protection. What other measures do you recommend?

Hackett has developed a wide-ranging approach to deal with the results of the crisis effectively, quickly and comprehensively and to mitigate negative effects. This includes measures with a focus on employees, short-term liquidity, financing, supply chain and – more in the medium term – strengthening the IT infrastructure. In the Finance area, portfolio of measures starts with immediate measures in the area of securing liquidity, such as increased cash forecast frequency and stopping buyback programs, or measures to ensure the functional continuity of employees’ performance, to the short-term adaptation of scenario techniques. In addition, sustainable cost-cutting measures that go far beyond the adjustment of travel guidelines.

What other company departments should cooperate and support?

We generally recommend the immediate establishment of a crisis team at the board level, which – regardless of routines – is able to make and implement decisions quickly and smoothly, with the involvement of functional decision-makers, line managers and employee representatives. In addition to HR, i.e. employee motivation, scenario planning, coordination of short-time work, etc., and IT, which ensures the continuity of functions in remote work mode or purchasing, which must ensure critical supplier relationships, extensive internal and external communication is particularly important. It has to involve customers, employees, suppliers and even the owners and shareholders. This is the only way to provide stakeholders with timely, goal-oriented and understandable information with the aim of ensuring that even serious decisions are accepted.

Provided that the companies have not yet started this  ̶  are the investments required for this possible in the crisis?

Absolutely. The winners are the companies that built up reserves during the growth phase – we had a continuous growth since 2009  ̶̶  or initiated the necessary transformation programs, for example with the aim of promoting digital business models, expanding online sales, generating automation advantages or investing in analytics. In the past, many have benefited from globalization advantages, among others by relocating production or inventory optimization and outsourcing and are therefore vulnerable now. As long as there is no planning certainty in key regions with regard to reduction in the lock down regulations, investments will be held back as expected. Depending on the reserves and the risk orientation of the corporate strategy, it may also make sense to invest counter-cyclically now and thus achieve competitive advantages over the competitors. In any case, it is worthwhile to review and re-prioritize CAPEX and OPEX in the context of a crisis in order to realize sustainable efficiency advantages.

How important to gain liquidity is the optimization of working capital?

It is significant, especially since the focus on OPEX and the low interest rates in recent years have affected the importance of working capital management. Sustainable working capital projects with extensive inventory optimization, supplier management and range optimization were rather the exception, as they are complex and generally involve a high level of personnel expenditure. We expect a clear focus here in the short to medium term, as the resulting financial leeway will help to reduce the level of indebtedness in the long term and thus reduce the takeover risk in the crisis.

What do such steps mean for managers and employees?

The effects are epochal at all levels and are not yet fully foreseeable at the present. Some examples: The decision-making behavior changes at the management level. Cross-functional crisis teams are responsible for preparing decisions and ensuring decisions at short notice. Cooperation with external, regional authorities and the government must be coordinated. Scenario-based decision-making routines with minimal lead time based on incomplete information are gaining in importance – digital analytical competence comes to the fore.

The higher-level Finance function plays a key role for two reasons – like no other area, it is able to integrate, consolidate and evaluate operational and financial data regionally / globally and thus create essential impulses for internal and external communication. Making specific challenges transparent and using targeted measures to convince employees and all key stakeholders and target groups of own strategy and ability to act, play a major role.

How are employees affected?

Leadership is critical to their motivation and productivity during the pandemic. The top priority is the health and safety of the workforce. Communication must be fast, transparent and reciprocal in order to be able to maintain the connection of employees in the “remote mode”. Empathy is in demand, since it can be assumed that many employees and their personal environment is affected by the pandemic. Daily Skype or Webex updates – sometimes without a specific agenda – have proven themselves and are surprisingly often very productive. And: Offers such as virtual training courses from companies’ learning academies are in demand.

How do you have to change ajd optimize the IT infrastructure, not only for this, but also for future crises?

IT is already making an excellent contribution to cushioning the effects of the crisis – imagine that the pandemic would have occurred without the opportunities of digital networking as we know it today. The role and importance of IT will foreseeably increase from current developments. Virtual work and home office will assert themselves sustainably. IT must therefore create the conditions in terms of system availability, i.e. continuity, infrastructure or data security, and that in the long term. Security guidelines should be established or revised, capacities e.g. in the IT support must be adjusted accordingly. In this context, cooperation with system suppliers and service providers is also important in order to exploit all possibilities of “virtual collaboration”. Basically: Now is a good time to review the IT demand portfolio as a whole and, if necessary, re-prioritize it, for example with the aim of meeting the increasing analytics requirements  ̶̶  not least because of the shorter reporting cycles  ̶̶  on the tool side.

There are signs that the restrictions are slowly easing again. Which measures have then absolute priority?

We are currently assuming that – assuming the current trend will continue  ̶̶  by mid-May 2020 at the latest, at least in Germany, we will see a further relaxation of the restrictions. The absolute priority must then be full delivery or service availability. The integration of strategic suppliers is at the top. It becomes problematic when global supply chains are interrupted and delivery routes are not available, such as due to restrictions in air traffic. Here it is important to create alternatives at short notice. In the medium to long term, structural issues come to the fore: supply chains with a high delivery risk, manufacturing locations and ranges have to be put to the test. Likewise, cooperation with suppliers and inventory management. This will have an impact on the cost structures  ̶̶  Those who have already done their homework here will realize competitive advantages, now and for the time after the pandemic.

Mr. Bach, what can companies learn from the corona period for the future?

I think it’s too early to take stock. However, a lot is already foreseeable today: Global supply chains will have to be re-evaluated due to risk considerations, decentralized security of supply  ̶̶  by the way, especially in Europe  ̶̶  will become increasingly important in this context. It is helpful that customers can understand and accept the cost increases resulting from the crisis. Sustainability will pay off. And: There will be a higher level of acceptance for virtual collaboration among managers and staff. Both internally, but also with suppliers and customers – thanks to digital tools, the remote workplace in the home office works perfectly.

A look back at the crises after 9/11 or the financial crisis of 2008: are such learning effects not always quickly forgotten?

I don’t see it that broadly: I know a number of companies that have significantly increased risk management after 2008 and that therefore continue to invest more in business analysis and scenario technology  ̶̶  compared to the competition heute. Due to the enormous dimension of the COVID 19 crisis, sustainable changes can be expected. How quickly a vaccine and medication are available will play a role. The longer this takes, the more serious the impact on existing business models will be. We can and should hope for the best.

** The Hackett Group offers all guidelines for the corporate divisions (finance, procurement, IT, supply chain) under the link: https://www.thehackettgroup.com/coronavirusresponses/