Controlling in erfolgreichen Unternehmen sekundär?

Diese Frage stellte ein Controller aus einem Unternehmen mit ca. 4.000 Mitarbeitern, das in seiner Branche als Marktführer gilt, am Ende eines Controlling-Seminars beim persönlichen Soll-/Ist-Vergleich zwischen den Seminarinhalten und der Situation des Controllings aus seiner Sicht in seinem Unternehmen. Die Antwort auf diese Frage ist zunächst ein klares “Ja!” Controlling sollte aus Sicht eines Unternehmens immer sekundär sein. Es handelt sich um einen Service-Prozess, um eine Entscheidungsunterstützung. Es ist immer eine Abwägung zwischen Grenzkosten und Grenznutzen von Controlling-Systemen und –prozessen vorzunehmen, so schwer es uns als Controller auch manchmal fallen mag. Controlling ist kein Hauptprozess, wie zum Beispiel der Forschungs- und Entwicklungsprozess.

Controlling genießt typischerweise besonders hohe Akzeptanz in Unternehmen und Branchen in wirtschaftlicher schwieriger Situation. Ist das ökonomische “Fahrwasser” enger, benötigt man bessere ökonomische Mess- und Regelsysteme. Controlling ist not-wendig, um die Not einer wirtschaftlich schlechten Situation für das Unternehmen zu wenden. In Unternehmen mit wirtschaftlich guten Ergebnissen ist diese Notwendigkeit eines entwickelten Controlling-Systems für viele Führungskräfte nicht auf den ersten Blick einsehbar. Man schreibt doch “so oder so” gute Ergebnisse, womit eine Weiterentwicklung des Controlling-Systems meistens abgeblockt wird. Das führt wiederum zu Unzufriedenheit bei den Controllern: Sie können und wollen mehr als sie dürfen. “Es ist schade, was wir an noch besserem Ergebnis verschenken, aufgrund mangelnder Controlling-Systeme”, schilderte einmal eine Controllerin aus einem besonders erfolgreichen Unternehmen ihre Situation.

Für Controller in diesen Situationen könnten folgende Verhaltensweisen empfehlenswert sein: 1. Einsehbarkeit für den Nutzen der Weiterentwicklung der Controlling-Systeme bei den jeweils zuständigen Managern erzeugen, am besten in schriftlicher Form und anhand quantitativer Größen; 2. Controller sind Dauerläufer und keine Sprinter, daher: immer wieder den Nutzen (s. Pkt. 1) darstellen, in freundlicher Beständigkeit; 3. sich in die Rolle des Managers versetzen. Welche ökonomischen Entscheidungsprobleme hat er und wie kann ich ihm als Controller mit meinen Systemen und meiner ökon. Beratungsleistung dabei unterstützen, noch bessere Entscheidungen zu treffen. 4. Genießen Sie es und freuen sich darüber, im Team einer solchen Firma mitarbeiten zu dürfen. Durch diese Freude kann ein positives und konstruktives Klima geschaffen werden, das Offenheit beim Management für die Weiterentwicklung der Systeme schafft. Ein Controller formulierte es wie folgt: “Ich vergesse immer, wie erfolgreich unser Unternehmen eigentlich ist und welches Image es genießt, weil ich in der Innenperspektive zu viel mit den Schwächen des Unternehmens zu tun habe!” Freuen Sie sich deshalb auch mit Ihren Managern über die Erfolge ihre Firma! Freude verbindet.

3 Kommentare

  1. Gerade der Absatz am Ende dieses Beitrages gefällt mir sehr. Ich glaube auch, Freude über Erreichtes zuzulassen, auszusprechen, tut allen Beteiligten gut. – Wieder ein toller Beitrag, Danke!

  2. Controlling darf niemals für ein gewinnorientiertes Unternehmen sekundär sein. Ganz im Gegenteil muss es mit anderen Fachabteilungen in einer Ebene sein oder sogar als Stabstelle eingegliedert sein.

  3. Natürlich ist Controlling als Prozess und als Abteilung auch in erfolgreichen Unternehmen wichtig. Überspitzt ausgedrückt möchte ich nur auf folgendes Fokuszieren: “Ich möchte nicht gerne Controller in einem erfolgreichen Unternehmen sein!” Klingt absurd? Eine häufige Antwort, die ich von Controllern in erfolgreichen Unternehmen gehört habe war die: “Ach, wie könnten wir noch erfolgreicher sein, wenn man mehr auf uns hören würde!” Controlling hat nach meiner Erfahrung immer dann die höchste Akzeptanz, wenn es not-wendig ist, d.h. die Not schlechter Ergebnisse wenden soll und das ist in erfolgreichen Unternehmen normalerweise nicht der Fall.

    Ein Titel am Ende der 80er Jahre mit dem Namen “Relevance Lost” von Harvard-Professoren-Team Cooper/Kaplan kam zu der Erkenntnis, das zu jenem Zeitpunkt weltweit die Konsumgüter-Unternehmen die besten Controlling-Systeme hatten, da in ihrer Branche Mitte der 70er Jahre in vielen Regionen ein Konzentrationsprozess stattgefunden hatte,der ein Überleben der Unternehmen nur mit besseren ökonomischen Mess- und Regelsystemen, eben dem Controlling-Instrumenten-Kasten ermöglicht hat.

    Spannend wäre die Diskussion, wie ein (strategisches)Controlling das Erzielen einer Wettbewerbsposition und eines Ergebnisses unterstützt, und einem operativen Controlling eher die Funktion einer Feinjustierung und Bestätigung zukommt.

    Eine große Anzahl von Unternehmen, gerade im Bereich familiengeführter mittelständischer Unternehmen, hat aber nach meinen Erfahrungen häufig erst die Wettbewerbsposition (z.B. durch Innovation) erreicht und dann versucht durch ein Controlling-System abzusichern oder auszubauen, was auch durchaus legitim ist.

    Spannend wären Beispiele, wie ein Controlling-System oder einzelne Controller die Innovation und die Erzielung z.B. der Marktführerschaft unterstützt oder evtl. sogar ausgelöst haben. Ich freue mich auf Ihre Beiträge. Was ist typisch in diesem Controllingprozess der Innovationsförderung? Was benötigt es für controllerische Instrumente? Welche Denkweisen braucht z.B. ein Controller, z.B. im F&E-Controlling eines Pharmaunternehmes?

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