Dominik Asam, CFO und Mitglied des Vorstands Infineon Technologies AG, Neubiberg

Die Spezifika wettbewerbsintensiver Technologie-Branchen und ihre Anforderungen an das Controlling-System:

– mehr mit weniger: Halbleiter sind wesentlicher Bestandteil vieler Bereiche des Lebens: Windenergie, Automotive, Mobilität, Sicherheit u.a.

– Halbleiter haben wesentlich die Innovationskraft der OECD-Länder beeinflusst: 45% des Wachstums seit 1985 kam aus der verbesserten Produktivität, bis zu 80% der Innovationen der Automobilindustrie ebenfalls, z.B. Hybrid und Elektromobilität.

– Infineon ist der Systemführer in der Automobilbranche, Nr. 1 u. Technologieführer in der Energieerzeugung und Marktführer in Sicherheitslösungen.

– Diese Branche ist kapitalintensiv, lange Auftragsvorlaufzeit, extreme Nachfrageschwankungen, am Beginn der Wertschöpfungskette

Infineons Controlling-System im Überblick

Zentrale KPIs auf Ebene:

– “Management Board”: Segment Result Margin, Revenue Growth, FCF from continuing operations, Return on capital employed

– Division: Segment Result Margin, Revenue Growth, Gross Margin, R&E-to-Sales

– Operations: CapEx-to-Sales, Gross Margin, G&A-to-Sales, S&M-to-Sales

– Employees: Segment Result Margin, FCF from continuing operations, Return on capital employed

– Es gibt drei zentrale Stakeholder im Planungsprozess von Infineon: die Regionen, vier Divisionen und Operations (Fertigung und Distribution)

– Im geschlossenen Planungsprozess sind die Stakeholder an der Planung von Absatz, Produktionsmengen, Kapazität, Adjustements und Investitionn beteiligt.

– Durch Mehrdimensionalität im Online-Planungswürfel ist eine integrierte Entscheidungsfindung möglich

– Durch Ergänzung finanzieller Parameter (VP pro Stück, HK je Stück, Kostensätze der Leerkapazität etc. lassen sich finanzielle Größen ermitteln: Umsatz, Kosten, Margen, Leerkosten, Vorratsbestände etc.

– Im Controlling entsteht ein mehrdimensionales Bild: Produktionskette (Flexibilität, Bestandsentwicklung); Produktionsstandort (Kapazität, Auslastung, Leerkosten, betriebsnotwendiges Kapital); Produkt (Preis, Währung, regionale Aufteilung, HK des Absatzes); Kundennachfrage (Mengen, Neue Produkte)

Erfahrungsbericht zur Implementierung des Innovationscontrollings

– Im Rahmen der Weiterentwicklung eines F&E-Controllings wurde folgende Erkenntnisse gewonnen: Der Product Plan (PPL) ist das Herz unseres finanziellen F&E-Projekt-Controllings. Der PPL ist ein gemeinsames Commitment von Verkauf und Marketing in Bezug auf zukünftige Kunden, Verkaufspreise, Mengen und Produkt-Spezifikationen. Die Produktion verpflichtet sich zu zukünftigen Herstellkosten. Die F&E-Abteilung verpflichtet sich, die genannten Entwicklungszeiten, -resourcen, und Projektkosten einzuhalten.

– Ein Excel-basiertes System wurde durch einen ePPL 2.0 ersetzt, das aus Datenbasen, Kalkulationstool, und Reporting besteht.

– Ein weiter KPI ist die PPL-Umsetzung. Hier wird die Projekt-Planungsgenauigkeit betrachtet, ebenso die tatsächliche Time-to-market-Dauer.

– Weiterhin wird der (strategische) 5-Jahresplan mit der F&E-Entwicklungs-Pipeline abgeglichen

– Des Weiteren wird als KPI gemessen, inwieweit sich R&E-Aufwendungen in Umsatz umsetzen lassen (Conversion rate of R&D into revenue)

Aus der PPL-Roll-out haben wir Folgendes gelernt:

Forecasting

Im Forecasting betreibt Infineon auf Konzernebene neben dem normalen Forecasting, in das ca. 50 Mitarbeiter involviert sind, u.a. eine intensive unemotionale Datenanalyse auf Basis von Fakten, ohne Menschen. Einige Schlüsseldaten sind: Umsatztrends auf Jahres-, Quartals- und Wochenebene; Auftragseingangsanalysen; Storno- und Gutschriftenanalysen. Weiterhin wird das IFX-Group-Umsatz-Vorhersagemodell eingesetzt, das nach verschiedenen Iterationsschritten eine hohe Prognosegenauigkeit aufweist.

Wir wollen als Vorstande die Verlässlichkeit der Einheiten erkennen können, ebenso die “Firepower” (Umsatzwachstum).


 

 

 

Effektive Forecasts in einem kapitalintensiven und zyklischen Geschäft

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