Modern und flexibel budgetieren in der Praxis

Udo Kraus, Leiter Controlling und Accounting, Hansgrohe AG, Schiltach, Ltr. AK Südwest, stv. Ltr. FAK Moderne Budgetierung des ICV, und Michael Kappes, Leiter Competence Team Planung, Horváth & Partners Management Consultants, Stuttgart

1. Motivation für Gestaltungsempfehlungen zu einer modernen Budgetierung

1a) Kritik an der Planung

– viele Planungsschleifen

– mangelnde Flexibilität

– eingebaute Sicherheiten

– …

Zusammengefasst: hoher Aufwand, weniger Effizienz, unbefriedigende Qualität

1b) Einflüsse auf die Planung

– Währungsschwankungen

– Materialpreisexplosionen

– Wirtschaftskrise

Konsequenz: starke Schwankungen, hohe Dynamik, …

2. Prinzipien für eine moderne Budgetierung

Der Facharbeitskreis “Moderne Budgetierung” des ICV hat 6 Prinzipien erarbeitet:

– einfach

– flexibel

– integriert

– Absichten klar machen

– Wertschöpfung abbilden

– Organisation abbilden

2a) zum Prinzip “Einfachheit”: Einfachheit in der Planung lautet u.a. konkret:

– auf steuerungsrelevante Inhalte beschränken

– wenige Eingangsgrößen sollten viele weitere Größen ableitbar machen

– schlanke Abläufe

– Planungsschleifen durch eindeutige Prämissen vermeiden

– Benutzerfreundliche Planungssoftware

– Beispiele für einfache Planung:

– Konzentration auf die 80:20-Regel. Mit 20 Prozent ihrer Artikel haben sie häufig 80 Prozent ihres Umsatzes geplant

– Konzentration auf wenige Planungs- und Berichtswesenzeilen

– Die Planungsleitlinien oder Prämissen für Umsatz, Ergebnis sowie Investitionen werden von der Marktklassifizierung abgeleitet: Intensive Auseinandersetzung mit dem Markt bereits vor dem Budget ( Controller, Sales Director, Tochter-GF). Danach erfolgt Bottom-Up-Planung unter Einhaltung der Prämissen (Pro-Kopf-Umsatz). In Matrix-Organisation: Definition eines führenden Bereiches (z.B. Regionales Management vor Produkt-Management).

2b) zum Punkt Flexibilität

– Unternehmens- und Führungskultur: Offenheit, Realismus und die Bereitschaft, Änderungen unterjährig durchzuführen und aus Fehlern zu lernen

– Die richtigen Frühwarnsysteme finden

– Rollierende Forecasts

– Szenarien in Verbindung mit Kosten Freeze Szenarien

– Unterjährige Umschichtungen von Ressourcen ohne aufwendige/langwierige Abstimmungsprozesse

– relative Ziele

– Verbesserung der operativen Exzellenz

Beispiele für “Flexibilität”:

– Externe Indikatoren werden monatliche ausgewertet, die auf das Unternehmen am besten zutreffen; zunehmend sind interne Indikatoren (wöchentlich, täglich) einzufügen; schließlich Wettbewerbsbenchmarking (Sortiment, Projekte, Investitionen, Vertriebsmaßnahmen)

– monatlicher Umsatz-Forecast, der jeweils nur eine Zahl pro Monat und Land beinhaltet (in nur wenigen Minuten erstellt, einfache Anwendung und hohes Maß an Akzeptanz; 18 Monate rollierend)

– Berechnung der monatlichen “Einflugschneise” auf Basis der aktuellen Umsatz-Forecasts pro Land (Berechnung der Deckungsbeiträge, Simulation der Overheadkosten)

– “Contingency Pläne”: Was passiert bei einem Umsatzrückgang von 10 Prozent und 20 Prozent (Szenarien mit Kostenübersicht und GuV).

– Stresstest/Sensitivitätsanalysen: Währungsschwankungen um 10 und 20 Prozent bzw. Rohstoffpreisschwankungen

2c) zum Punkt “Integration”, was konkret bedeutet:

– Integration der Pläne

– Strategieintegration

– Funktionale Integration der Teilpläne (z.B. Integration Vertriebs- und Produktionsplanung)

– Integrierte Finanzplanung

– Integration der Steuerungsprozesse

– Operative Planung und Forecast

– Integration mit dem Reporting

– Budget und Anreizsysteme nur lose koppeln; Unternehmensziele betonen

Beispiel: 1.)Start im Frühjahr mit der Businessplanung (Entwicklung von strategischen Zielen und Initiativen); 2.) Budget (Ableitung der BP-Ziele in die jährliche Budgetplanung); 3.) Ableitung der Jahresziele (Ableitung der Ziele und Integration in die ZEPs (Mgmt. by Objectives); 4.) Monatliches Reporting; 5.) Quartalsweise Roadmap/QRM Rieview

2d) weitere Prinzipien einer modernen Budgetierung:

– Wertschöpfung abbilden (Basis für Planung und Steuerung: Geschäftsmodell; Voraussetzung: Verständnis der eigenen Wertschöpfungskette)

– Organisation abbilden (Ziele und Pläne müssen die Verantwortung in der Organisation abbilden; Vermeidung von lokalen Optima (Gesamtunternehmenssicht)

– Absichten klarmachen (Ziele und Absichten hinter den Plan-Zielen verdeutlichen

– Mitarbeiter und Dezentrale ausreichend integrieren

– Umsetzungsverantwortung bei den Mitarbeitern.

3. Ausblick

– es gibt keine grundsätzlichen neuen Instrumente

– es gibt nicht die eine Lösung für moderne Budgetierung, die für alle Unternehmen passt

– moderne Budgetierung ist auf das jeweilige Unternehmen zu individualisieren

Ein Whitepaper des Arbeitskreises “Moderne Budgetierung” des ICV finden Sie unter http://www.controllerverein.com/redaktion/download.php?type=file&id=2622

Die Referenten:

Udo Kraus, Leiter Controlling und Accounting, Hansgrohe AG, Schiltach,

Michael Kappes, Leiter Competence Team Planung, Horváth & Partners Management Consultants, Stuttgart

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