Controlling heute Rosita Blaha

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Artikel Tagged ‘Rollenverständnis’

Controller mit Eigenschaften eines Hofnarren

23. Februar 2009

Der Fasching ist auf seinem Höhepunkt. Vielleicht ein Anlass, über eine spezielle Rolle des Controllers nachzudenken, die Dr. Deyhle als Hofnarr bezeichnete. Was ist damit gemeint? Ein Blick in Wikepdia hilft weiter. Dort heißt es: „Narren hatten zu Teilen an Fürstenhöfen auch politische Funktion: zu Zeiten absolutistischer Herrschaft waren sie die einzigen, die dem Fürsten noch die Wahrheit übermittelten, ihn an das Geschehen in seinem Herrschaftsbereich ankoppelten. Sei es, dass sie selbst als Spaßmacher oder Künstler scharfe Beobachter des Zeitgeschehens waren, oder aber sich von Ratgebern und Hofleuten zur Übermittlung von Informationen oder Meinungen instrumentieren ließen um Wahres und Nachdenkenswertes dem Fürsten zu übermitteln. Dinge, die ein „normaler Mensch“ sich wegen des Zornes-Risikos nicht vor Publikum oder Zeugen zu sagen getraut hätte, weshalb man eben noch den Narren vorschicken konnte. Wenn die Meinungen und Mitteilungen ungefällig waren, dann tat man es eben als „Narretei“ ab.“

Was trifft davon auf Controller zu: Controller sind ergebnistransparenzverantwortlich, was gleichzusetzen wäre mit: Controller sollen dem Manager die Wahrheit sagen, wie der Narr dem Fürsten. Controller sollen ebenfalls scharfe Beobachter des Betriebsgeschehens sein, da sie sonst ihre Ergebnistransparenzfunktion nicht wahrnehmen können. Controller sollen auch den Managern Wahres und Nachdenkenswertes übermitteln. Etwas zu kurz erwähnt wird in der Wikepedia-Beschreibung der durch den Narren erzeugte Humor bzw. das Lachen. Lachen entsteht immer als Befreiung. Man erwartet aufgrund der vorhandenen Informationen etwas Schlechtes und ist überrascht, dass aus den vorhandenen Informationen dann etwas Gutes oder Anderes entsteht, das nicht erwartet wurde. Lachen führt dann zur Befreiung und Erlösung. Ein biologischer Reflex. Die hohe Kunst des Humors eines Hofnarrens besteht darin, den Fürsten dazu zu bringen, dass er über sich selber lachen kann und nach dem befreienden Lachen Veränderungen anordnet. Gelingt dass dem Hofnarren nicht, wird sein Vorschlag als „Narretei“ bezeichnet – ein Humor, dessen tieferen Sinn vom Empfänger zurückgewiesen und als Blödsinn klassifiziert wurde.

Der Humor von Dr. med. Eckart von Hirschhausen könnte aus meiner Sicht gut zur Rolle des Controllers passen, da er keine Witze über andere macht und nicht ironisch ist, höchstens selbstironisch. Sein Humor ist häufig in Ich-Form beschrieben, aber andere Menschen finden sich auch seinen Alltagserlebnissen wider; lachen über Dr. von Hirschhausen und gleichzeitig über sich selbst.

Versuchen wir als Controller einmal diese Art von positiven und befreienden Humor in unsere Gespräche mit Managern einfließen zu lassen. Karl Valentin sagt einmal: „Jedes Ding hat drei Seiten, eine positive, eine negative und eine komische.“ Mit den ersten beiden Seiten beschäftigen sich Controller schon aufgrund ihres Berufes. Lassen Sie uns hin und wieder auch die komische Seite in Planungen und Abweichungen entdecken und lassen Sie uns darüber mit Managern lachen. Lachen verbindet und macht uns alle etwas menschlicher.

Sonstiges

Controlling in erfolgreichen Unternehmen sekundär?

14. Februar 2009

Diese Frage stellte ein Controller aus einem Unternehmen mit ca. 4.000 Mitarbeitern, das in seiner Branche als Marktführer gilt, am Ende eines Controlling-Seminars beim persönlichen Soll-/Ist-Vergleich zwischen den Seminarinhalten und der Situation des Controllings aus seiner Sicht in seinem Unternehmen. Die Antwort auf diese Frage ist zunächst ein klares „Ja!“ Controlling sollte aus Sicht eines Unternehmens immer sekundär sein. Es handelt sich um einen Service-Prozess, um eine Entscheidungsunterstützung. Es ist immer eine Abwägung zwischen Grenzkosten und Grenznutzen von Controlling-Systemen und –prozessen vorzunehmen, so schwer es uns als Controller auch manchmal fallen mag. Controlling ist kein Hauptprozess, wie zum Beispiel der Forschungs- und Entwicklungsprozess.

Controlling genießt typischerweise besonders hohe Akzeptanz in Unternehmen und Branchen in wirtschaftlicher schwieriger Situation. Ist das ökonomische „Fahrwasser“ enger, benötigt man bessere ökonomische Mess- und Regelsysteme. Controlling ist not-wendig, um die Not einer wirtschaftlich schlechten Situation für das Unternehmen zu wenden. In Unternehmen mit wirtschaftlich guten Ergebnissen ist diese Notwendigkeit eines entwickelten Controlling-Systems für viele Führungskräfte nicht auf den ersten Blick einsehbar. Man schreibt doch „so oder so“ gute Ergebnisse, womit eine Weiterentwicklung des Controlling-Systems meistens abgeblockt wird. Das führt wiederum zu Unzufriedenheit bei den Controllern: Sie können und wollen mehr als sie dürfen. „Es ist schade, was wir an noch besserem Ergebnis verschenken, aufgrund mangelnder Controlling-Systeme“, schilderte einmal eine Controllerin aus einem besonders erfolgreichen Unternehmen ihre Situation.

Für Controller in diesen Situationen könnten folgende Verhaltensweisen empfehlenswert sein: 1. Einsehbarkeit für den Nutzen der Weiterentwicklung der Controlling-Systeme bei den jeweils zuständigen Managern erzeugen, am besten in schriftlicher Form und anhand quantitativer Größen; 2. Controller sind Dauerläufer und keine Sprinter, daher: immer wieder den Nutzen (s. Pkt. 1) darstellen, in freundlicher Beständigkeit; 3. sich in die Rolle des Managers versetzen. Welche ökonomischen Entscheidungsprobleme hat er und wie kann ich ihm als Controller mit meinen Systemen und meiner ökon. Beratungsleistung dabei unterstützen, noch bessere Entscheidungen zu treffen. 4. Genießen Sie es und freuen sich darüber, im Team einer solchen Firma mitarbeiten zu dürfen. Durch diese Freude kann ein positives und konstruktives Klima geschaffen werden, das Offenheit beim Management für die Weiterentwicklung der Systeme schafft. Ein Controller formulierte es wie folgt: „Ich vergesse immer, wie erfolgreich unser Unternehmen eigentlich ist und welches Image es genießt, weil ich in der Innenperspektive zu viel mit den Schwächen des Unternehmens zu tun habe!“ Freuen Sie sich deshalb auch mit Ihren Managern über die Erfolge ihre Firma! Freude verbindet.

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Welche Konsequenzen kann es haben, wenn der Controller den Plan macht?

8. Februar 2009

In einem Seminar wurde diese Frage von einem Controller gestellt, der in seinem Unternehmen den Plan erstellt. In der reinen Lehre ist der Manger verantwortlich für die strategische Erfolgsposition und das Ergebnis seiner Einheit. Er kann nur dann ergebnisverantwortlich sein, wenn er als Manager die Aussagen, d.h. Entscheide, trifft, z.B. über Menge, Preise, Maßnahmen und deren Kosten. Der Controller ist ergebnismitverantwortlich durch die Qualität der von ihm entwickelten und angebotenen ökonomischen Planungssysteme und seine bwl. Beratungsleistung, die er dem Manager im Planungsprozess zur Verfügung stellt.

Der Controller kann die planenden Manager gern in Form eines Planungsservices mit Daten, Analysen und Prognosen unterstützen. Doch sind die zuständigen Manager meistens näher dran an ihren Planungsinhalten als der zuständige Controller und haben aktuelle Informationen, z.B. vom letzten Kunden- oder Lieferantenbesuch, da sie unmittelbar in die „Prozesskette“ integriert sind. Auch haben die zuständigen Manager zur Verabschiedung des Planes ihr Commitment abzugeben. Dabei handelt es sich um eine Willenserklärung mit verpflichtendem Charakter, den Plan erreichen zu wollen. Erstellt der Controller den Plan ohne ein entsprechendes Commitment des Managements, ist bei späteren Abweichungen der Sündenbock schnell gefunden. Der Controller kann eben nicht richtig planen!

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Wie als Junior-Controllerin in die „Schnittmenge“ mit dem Management gelangen?

5. Februar 2009

Eine junge Controllerin, seit 6 Monaten als Berufsanfängerin in einer zentralen Controller-Funktion tätig, ist nicht ganz zufrieden. Gerne würde sie in die controllerische Schnittmenge gelangen. Den Begriff der „Schnittmenge“ entlehnte Dr. Deyhle der Mengenlehre. Sie beschreibt symbolhaft das wirtschaftliche Ausrichten des Unternehmens als Prozess zwischen Manager und Controller, eben das Controlling. Unsere junge Controllerin ist zu Zeit nicht ganz zufrieden mit ihrer Rolle. Sie fühlt sich ziemlich isoliert. Eigentlich will und soll sie einmal dezentrale Controllerin werden. Doch, um einen besseren Überblick zu erhalten, ist sie zunächst als Mitarbeiterin im zentralen Controller-Service eingestellt worden. In dieser Aufgabe erstellt sie monatliche Plan-Ist-Vergleiche und präsentiert sie der Geschäftsführung, wobei ihr die Zahlen sehr abstrakt vorkommen und sie sie nicht wirklich interpretieren kann. Eine erste Empfehlung könnte es sein, Kontakt mit den „Datenlieferanten“ aufzunehmen. Können diese bereits Interpretationshinweise geben? Weiterhin wäre im Rahmen der Empfängerorientierung herauszufinden, welche Daten die Geschäftsführung besonders interessieren und welche Schlussfolgerungen sie daraus ziehen wollen. Entsprechend könnte sich unsere junge Controllerin diese Daten besonders genau anschauen und bereits „proaktiv“ Entscheidungsempfehlungen entwickeln. Schließlich wäre es dieser Controllerin auch noch zu empfehlen, ihren Arbeitsplatz zeitweise zu verlassen, um mit anderen Controllern und Mitarbeitern gemeinsam, z.B. in Projekten, zu wirken. Schnittmenge bedeutet auch immer gemeinsame Termine und nicht nur Controlling by E-Mail, wo es möglich ist. Offen bleibt in diesem Beispiel die Rolle des leitenden zentralen Controllers und anderer Controller-Kollegen, über die keine weiteren Informationen vorliegen. Auch hier gibt es wahrscheinlich noch zahlreiche Verbesserungsmöglichkeiten, z.B. Feedbackrunden.

Sonstiges

Controller – in manchen Firmen noch immer am meisten gehasst?

4. Februar 2009

Am vergangenen Freitag und Samstag hatte ich gleich zwei Erlebnisse zum „Bild“ des Controllers.

1. Am Ende eines Wochenseminars verabschiedete sich am Freitag herzlich ein Montageleiter, der zur Vorbereitung eines mehrjährigen Montageprojektes im Ausland ein Controlling-Seminar besuchte mit den Worten: „Controller sind doch viel besser als ich sie mir vorgestellt habe. Jetzt habe ich ein ganz anderes Verständnis für Controller und kann mit ihnen viel besser reden!“

2. Am Samstagabend war ich zum ersten Mal in einer kleineren süddeutschen Stadt in einen bestehenden Kreis von Honoratioren zum jährlichen Bremer Grünkohlessen eingeladen worden. Der Kreis bestand aus Ingenieuren, Vertriebsleitern und höheren Beamten und ihren Ehefrauen. Nach dem Hauptgericht forderte mich die Gastgeberin vor allen Teilnehmern plötzlich auf, dem Kreis aus meiner Sicht als Controlling-Trainer etwas über die Wirtschaftskrise zu erzählen, vor allem über Buchgewinne und –verluste und dem Cash Flow. „Wird die Bundesregierung alle im Rahmen der eingetretenen Finanzkrise in den Medien genannten Schulden tatsächlich zahlen müssen oder sind es „nur“ Rückstellungen, denen evtl. kein Zahlungsabfluss folgt?“ Bemerkenswert war aber im Moment meiner Sammlung die halblaute Bemerkung des mir gegenübersitzenden Ingenieurs zu seiner Frau: „Controller sind in manchen Firmen die am meisten gehassten Menschen!“

Innerhalb von zwei Tagen begegneten mir zwei Menschen, die gegenüber unserem Berufsstand eine kritische Meinung haben, wobei der Montageleiter seine Meinung innerhalb einer Seminarwoche geändert hatte.

Häufig heißt es, „Controlling“ ist etabliert. Von den Prozessen und den Systemen mag es tatsächlich häufig der Fall sein. Wahrscheinlich auch bei Mitarbeitern, die direkt mit Controllern zu tun haben. Aber wie sieht es mit dem Image von Controllern bei „Kontakten 2. oder 3. Grades“ aus, d.h. Führungskräften zu denen sie nicht regelmäßig Kontakt haben. Klingt für diese das Wort „Controlling“ nicht noch immer häufig nach Kontrolle? Wenn Controller unter anderem „Zahlenverkäufer“ und fachliche „Dauerläufer“ sind, sollten wir nicht vergessen, weiterhin „dauerläuferhaft“ Marketing im „Zahlenverkaufen“ und für unsere Rolle als betriebswirtschaftlicher Berater zu machen. Hierzu können beispielsweise Beiträge in Mitarbeiterzeitungen gehören oder Tage der „offenen Tür“: Der Controller-Bereich stellt sich vor. Einmal im Jahr stellt sich der Controller-Bereich allen neuen Führungsnachwuchskräften mit seinen Personen und Systemen vor. Neben dem Marketing-Charakter ist dieses Verfahren auch rationell: Man erklärt die Systeme einmal allen neuen betroffenen Mitarbeitern und nicht jeder Person einzeln. Und auch eine Homepage des Controller-Bereiches im Intranet fördert die Akzeptanz. Und schließlich sollten Controller für neue Verfahren und Methoden in Rechnungswesen, Planung und Berichtswesen ein „Telling-Why“ für die Betroffenen geben. Welcher Sinn und evtl. welcher Vorteil für ihn steckt in der neuen Vorgehensweise. Viel Erfolg beim Marketing für das Controlling!

Sonstiges

„Zu viel Macht der Controller“?

27. November 2008

Da war es wieder, das Klischee von den allmächtigen, jobkillenden Controllern. In der ARD lief gestern abend „hart aber fair“ mit dem Thema „Wirtschaft global – Abschwung total – platzt die Globalisierungslüge“ (Podcast hier klicken!). Irgendwann, so mitten drin in der teils heftig geführten Debatte, wollte es Moderator Frank Plasberg von seinen Gästen aus der Wirtschaft hören: „Kann es sein, dass Controller einfach zu viel Macht haben, weil sie auf die nackten Zahlen gucken und diese weichen Faktoren (er bezog sich dabei auf ein Beispiel aus China, wo frisch ausgebildete Arbeitskräfte rasch abwandern würden, wenn in der Fabrik nebenan ein bisschen mehr Lohn geboten wird) außer acht lassen?“ Der knappen Antwort des Unternehmers aus der Runde, Andreas Engelhardt, Chef der Unternehmensgruppe Prym, das entschieden die Controller ja nicht alleine, folgte wenig später die Nachfrage von Frank Plasberg: Bei Nokia sei es doch so gewesen, dass die Controller auf die Zahlen geschaut hätten; diese hätten gezeigt, in Rumänien geht es noch billiger, „und schwupp war’n die weg“. – Diskussionen zur Rolle der Controller – und der Manager – in den Unternehmen sind also weiter nötig, genauso aber auch zur Mit-Verantwortung der Controller.

Medienschau

Oi Torpedo