Nun erfolgte der Wechsel in das Themenzentrum B, das sich mit den Antworten auf Komplexität und Volatilität beschäftigt: Flexibilität und Innovation. Es berichtet Oliver Birk, Bereichsleiter der Controlling-Gruppe in der Leopold Kostal GmbH & Co. KG, Lüdenscheid.
Bei Kostal waren Flexibilität und Innovationsfähigkeit immer Erfolgsfaktoren des mittelständisch geführten Familienunternehmens. 1973 starteten die ersten Auslandsaktivitäten mit einem Werk in Mexiko. 15.000 Mitarbeiter erzielen heute ca. 2 Mrd. € Umsatz.
Die Erfolgsfaktoren der KOSTAL-Gruppe sind:
– Wachstum aus eigener Kraft
– Funktionsinnovator und –integrator
– Globale Präsenz
– In-House-Wertschöpfung
– Leistungsführer Mechatronik
– F&E-Ausgaben: kontinuierlich > 6% vom Umsatz
Die vier wesentlichen Unternehmensgrundsätze lauten: Unabhängigkeit, Familienführung, Globale Integration und langfristiger Erfolg.
Die Komplexität und Herausforderungen in der Automobilzulieferindustrie liegen insbesondere in folgenden Bereichen: a) der Wert der Finanztransaktionen übersteigt den Wert des Güteraustausches. Dadurch werden Wechselkurse für Rohstoffe schwer voraussagbar. Weiterhin wünschen die Automobilhersteller den Materialeinsatz von “Local Content”, woraus Einflüsse auf die Standortwahl resultieren. Weiterhin bestehen anfällige Logistikketten und kulturelle Unterschiede in Zusammenarbeitsmodellen.
Planung, Budgetierung und Forecast – wirksame Instrumente zur Ausgestaltung und Umsetzung der Geschäftsstrategie:
Generelle Norm: So einfach wie möglich. Aber nicht einfacher. (Albert Einstein)
Ohne eine klare Geschäftsstrategie und Zielsetzungen können in der Planung und Budgetierung keine effizienten Entscheidungen getroffen.
Bewährte Controlling-Instrumente sind zu stärken bzw. ggfs. zu vereinfachen.
Keine unnötigen interaktiven Planungs- und Kontrollzyklen sind durchzuführen.
Im Unternehmen besteht eine einheitliche Controlling-Philosophie, eine einheitlich Controlling-Konzeption und eine Controlling-Organisation mit einer starken dezentralen Controlling-Kompetenz.
Die KOSTAL-Gruppe hat eine Funktionalverantwortung auf Basis globaler Standards installiert.
Zu den einheitlichen Controlling-Methoden gehörte eine realistische Planung/Budgetierung; integrierte Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung auf Basis der flexiblen Plankostenrechnung, sowie u.a. eine integrierte Kostenträger-/Kundenerfolgsrechnung und eine konsolidierte Produkt-Selbstkostenrechnung.
Es besteht eine 5-Jahres-Unternehmensplanung, eine Budgetierung mit einem Planungsterminkalender, 3 Forecasts sowie Ist-Abweichungsanalysen.
Für den internationalen Verbund bestehen Vorgaben für Informationen an die Gesellschaften, Faktorkosten, Wechselkurse, Lohn- u. Gehaltsentwicklung etc.
Im Budgetablauf bestehen zahlreiche dezentrale Entscheidungen und Funktionalverantwortungen. Die Einzelgesellschaften erstellen ihre Budgets eigenverantwortlich und werden dann zentral konsolidiert.
Projekt-Controlling und Lebenszyklusrechnung innovativer Produkte
Die Innovation wird durch Grundlagenforschung, Verständnis der Produkte und Prozesse sowie Lösung von Kundenanforderungen erreicht.
Im Projekt-Controlling erfolgt werden folgende Aspekte berücksichtigt:
– Einzelprojekt- und Multiprojektcontrolling
– Periodische Planung der Projekte
– Entwicklungsantrag u. Genehmigungsprozesse
– Budgetierungsprozess
– Konsolidierung bei internationalen Projekten
– SAP-PS
Weiterhin besteht eine Produktlebenszyklusrechnung und es wird der Business-Case gerechnet. Auch werden Produkt-Portfolio-Analysen und Risikobetrachtungen durchgeführt.
Resümee:
– Planung, Budgetierung und Forecast sind wirkungsvolle Instrumente zur Umsetzung der Geschäftsstrategie.
– Komplexität und Volatilität beherrschbar zu machen oder sie zu vermeiden, trifft dabei auch das Controlling in seinem Kern.
– Oftmals besteht die Tendenz, bei zunehmender Unübersichtlichkeit noch die Detailtiefe und die Anzahl der Abhängigkeiten im Gesamtsystem zu erhöhen.
– Kritik an der Planung, Budgetierung und dem Forecast sollte Anlass zur kontinuierlichen Verbesserung und Verschlankung der bewährten Controlling-Instrumente sein und zu intensiveren Partnerschaft von Managern und Controllern entsprechend dem Controller-Leitbild sein.
