Controlling heute Rosita Blaha

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Leidenschaft 8000m – Wagnis – Rückzug – Erfolg

26. April 2016

Gerlinde Kaltenbrunner, Profibergsteigerin, Bühl / Schwarzwald

Sie berichtet, unterstützt durch mehrere Video-Szenen, von Ihrem 7. Versuch, den K2, als letztem von ihr noch nicht bestiegenem 8000er Gipfel, über die schwierigere Nord-Route zu besteigen

Voraussetzungen: gute Ernährung, Fitness, aber auch Entspannung nach einer Anstrengung

Team: insbesondere sich ergänzend, die einzelnen Schwächen (beim Bergsteigen) synergetisch ausgleichend

Sie beschreibt ebenfalls die Bedeutung von Intuition und Anblicks (Visualisierung) der Nordseite des K2 (zur Motivationsstärkung).

Mit einer fatalen Einstellung ging es teilweise leichter: „Wir nehmen es so an wie es ist und lamentieren nicht über das Wetter.“

Die Abstimmung erfolgte im Basislager. Während des Bergsteigens werden die Bewegungen fast automatisch ausgeführt.

Wenn es Schwierigkeiten gibt, z.B. mehrere Tage schlechtes Wetter, in denen es weder vorwärts noch rückwärts geht, gilt es Ruhe zu bewahren. Man darf sich nicht in eine negative Gedankenspirale ziehen lassen. „Wir werden da wegkommen!“, ist der zentrale Gedanke. „Andere Gedanken lasse ich in diesen Situationen nicht zu!“

Wenn das Wetter schlecht ist, wird das Essen immer wichtiger. Daher ist ein guter Koch im Team sehr wichtig. Jeder ist in schwierigen Situation dafür verantwortlich, die Motivation bei anderen Team-Mitgliedern zu stärken.

Vorher wurden Regeln definiert: Zum Beispiel: Was ist, wenn jemand umkehren will?: Jeder hat auf seine innere Stimme zu hören!

Immer wieder im Team die Risikobereitschaft abgestimmt.

Die Natur gibt die Bedingungen vor, die zu akzeptieren sind. Die sichere Rückkehr hat oberste Priorität.

 


 

Das Bergsteigen endet erst bei der sicheren Rückkehr im Basislager.

41. Congress der Controller 2016

Von der strategischen zur operativen Steuerung in der RECARO Group

26. April 2016

Dr. Bernd Gaiser, Geschäftsführer Unternehmensentwicklung & Finanzen, RECARO Holding GmbH, Stuttgart, erläutert den Prozess der Steuerung bei RECARO, an dessen Spitze „Werte“ und „Prinzipien“ stehen. Darauf folgen 10 Jahres-Ziele, die zu operationalisieren sind. Ein wichtiges Instrument im Rahmen der Operationalisierung besteht darin, dass es für jeden Mitarbeiter Ziele gibt, die aus der Strategie abgeleitet sind und im „Cockpit“ zusammenfließen, das sich aus Finanz-, Mitarbeiter-, Markt- und Prozess-Zielen zusammensetzt.

Im Rahmen des Strategieprozesses werden u.a. 9 „Strategic Key Topics (SKT)“ definiert. In 2016 ist ein SKT der 3-D-Druck.

Recaro benutzt zur Strategieentwicklung das 7-K-Modell von Horváth & Partners.

Für die Gruppe existiert eine Strategy-Map.

Die Ziele sind in strategische Programme und Maßnahmen umzusetzen, die regelmäßig in der Geschäftsführung getrackt werden.

Wichtig ist das Schlagen einer Brücke von der Holding in die Sparten.

Es existieren 70 Programme in der Gruppe, mit denen die Strategie-Entwicklung vorangetrieben wird.

Für den Planungsprozess wurden „Lean-Prinzipien“ übernommen. Das wichtigste Element der Veränderung war, dass die strategischen Programme sauber mit den Jahresbudgets verbunden wurden und ein „Wettbewerb“ für die Ressourcen-Zuweisung erfolgt. Dadurch konnte der Planungsprozess um 86 Tage reduziert werden mit verbesserten Inhalten.

Die Anzahl der Loops in der Planung wurde durch die Einführung strategischer Budgets entsprechend nachfolgender Darstellung deutlich reduziert:

 

Bislang wurde sehr viel Energie in die Abstimmung einer Gesamt-Strategie entwickelt. Im letzten Jahr wurde mehr Energie in die Verfolgung der Strategic Key Topics und auch das war eine gute und wesentliche Veränderung im Planungsprozess.

 

 

 

 

41. Congress der Controller 2016

Erfolg trotz Nachhaltigkeit

26. April 2016

Erwin Gutensohn, CFO und Mitglied der Geschäftsleitung, Vaude Sport GmbH & Co. KG, Tettnang

Im Rahmen der Unternehmensnachfolge legte die Tochter des Unternehmensgründers, Antje von Dewitz, fest, dass Nachhaltigkeit der Schwerpunkt der Firma werden sollte und es wurde schriftlich festgelegt, dass VAUDE die nachhaltigste Marke Europas werden soll. Wie erfolgt das u.a.:

– Leaderstatus im Rahmen der Fair-Wear-Foundation
– eigenen Öko-Status schaffen, der über die bestehenden Öko-Standards hinausgeht: Green-Shape-Standard, der insbesondere auch auf eine nachhaltige „Formgebung“ achtet
– VAUDE-Kinderhaus als öffentlichen Kindergarten, aber auch damit die Mitarbeiter auch bei VAUDE bleiben, damit liegt VAUDE mit einer Geburtenrate von 5,2 Kinder/Frau über dem deutschen Durchschnitt 😉
– es werden Verwaltungsressourcen für das „Familienbädle Obereisenbach“ der Stadt Tettnang zur Verfügung gestellt

VAUDE-Vision: Als nachhaltigster Outdoor-Ausrüster Europas leisten wir einen Beitrag zu einer lebenswerten Welt, damit Menschen von morgen die Natur mit gutem Gewissen genießen können. Dabei setzen wir weltweit Standards durch innovative Lösungen.

Wir bilden Kennzahlen für alles, was wir tun (VAUDE-Ecosystem): z.B. Kennzahlen je Kollektion für den Green-Shape-Standard.

VAUDE reportet entsprechend der General Reporting Initiative: https://de.wikipedia.org/wiki/Global_Reporting_Initiative

Die Herausforderungen sind: u.a. das Spannungsfeld von Kosten, Funktionalität und Umweltfreundlichkeit

Hr. Gutensohn stellt weiterhin den formalisierten Vaude-Unternehmensführungsprozess dar.

Quartalsweise besteht ein Informationsprozess mit den Führungskräften und Mitarbeiter über den Stand des Unternehmens und die geplanten Initiativen.

Die Verantwortung für nachhaltige Themen liegt in den Fachbereichen und nicht in einer separaten Abteilung.

Die Stabstelle Controlling hat das Ziele-System, inklusive der Nachhaltigkeitskennzahlen zusammen mit der Stabsstelle Unternehmensentwicklung und der Geschäftsleitung konzipiert und umgesetzt.

Entwicklung von Investitionsanträgen mit Beachtung von grünen Aspekten zur Beurteilung sowie die Durchführung der Rentabilitätsrechnungen durch die Stabstelle Controlling.

Hohe Transparenz und kontinuierliche Verbesserung der Nachhaltigkeit von VAUDE durch regelmäßiges Ziel-Monitoring und Zielwerte.

Neben vielen anderen Auszeichnungen erhielt VAUDE 2015 den deutschen Nachhaltigkeitspreis.

Es muss ein Kommitment der Geschäftsführung zur Nachhaltigkeit geben.

Dr. Antje von Dewitz, Geschäfsführerin VAUDE: „Es motiviert mich, mit meinem Team unter Beweis zu stellen, dass nachhaltiges Wirtschaften nicht nur mehr Spaß macht, sondern auch erfolgreich ist.“

 

 

 

 

 

 

41. Congress der Controller 2016

Warum die Digitalisierung nur mit Datenschutz und Datensicherheit gelingen kann

26. April 2016

Sabine Leutheusser-Schnarrenberger, Bundesjustizministerin a.D., Vorstandsmitglied der Friedrich Naumann Stiftung, Tutzing

Die Digitalisierung erfasst alle beruflichen und privaten Lebensbereiche. Sie hat wie jede technologische Entwicklung Chancen und Risiken. Mit der richtigen technischen und rechtlichen Gestaltung muss versucht werden, die unterschiedlichen Interessen der Wirtschaft, der Nutzer und der staatlichen Institutionen auszugleichen. Das ist angesichts der dynamischen Entwicklung von Big Data und dem Internet der Dinge eine wirkliche Herausforderung. Datenschutz und Privatsphäre sind grundlegende Werte, die in der Menschenwürde des Einzelnen begründet sind.

– Die Digitalisierung hat sich seit 20 Jahren entwickelt, nicht von gestern auf heute.

– Die Digitalisierung durchdringt alle Lebensbereiche und das unterscheidet sie von bisherigen technischen Innovation. Täglich werde unvorstellbare Datenmengen erfasst, deren techn. Verarbeitung kaum noch Grenzen gesetzt sind. Das Verhalten der Menschen wird immer transparenter und von Unternehmen für ihre Zwecke ausgewertet. Es betrifft auch immer Daten mit Bezug zu Personen. Künftiges Verhalten soll vorhersehbarer werden. Da werden Datenschützer wachsam!

– Von dieser Digitalisierung profitieren u.a. Computerhersteller, Handyproduzenten, der Handel, …. Profitiert aber auch der Einzelne davon?

– Wer schaut auf die Risiken und Nebenwirkungen (wie bei Medikamenten), neben den großen Chancen? Unstrittig ist: Daten sind Macht!

– Das Risiko für den Einzelnen sind insbesondere Gefahren für die Selbstbestimmung und den Schutz seiner Privatsphäre.

– Für Mark Zuckerberg (Facebook-Gründer) ist Privatsphäre ein überkommenes Konzept, ein Anachronismus. Selber hält er aber seine eigene Privatsphäre sehr geschützt.

– Der Datenschutz hat nicht immer Konjunktur. Da gibt es immer ein Auf und Ab. Immerhin: 56% Prozent der Bürger schätzen im Moment dem Schutz ihrer Privatsphäre eine große Bedeutung bei.

– Daten von deutschen Bürgern liegen häufig auf US-Servern mit einem anderem rechtlichem Umfeld und anderen Zugriffsmöglichkeiten.

– Deutschland hat, historisch begründet, einen anderes Verständnis vom Datenschutz.

– 1983 hat das Bundesverfassungsgericht mit dem Volkszählungsurteil das Grundrecht auf informationelle Selbstbestimmung als Ausfluss des allgemeinen Persönlichkeitsrechts und der Menschenwürde etabliert.

– Wir brauchen den richtigen Gestaltungsrahmen für das Leben unserer informationellen Selbstbestimmung und der muss europäisch sein, eher sogar international, inklusive USA.

– Die europäische Union hat an diesem Gestaltungsrahmen 4,5 Jahre gearbeitet und eine einheitliche Datenschutzrichtlinie erarbeitet, die in Kürze in Kraft treten und alle Unternehmen binden wird. (s. http://europa.eu/rapid/press-release_STATEMENT-16-1403_en.htm )

– Dabei ist für deutsche Unternehmen u.a. entscheidend, da es den „Wettbewerbsnachteil“ deutscher Unternehmen in Bezug auf den Datenschutz aufhebt. Internationale Konzerne verlegten z.B. ihren „Europa-Sitz“ nach Irland, um u.a. dem deutschen Datenschutzgesetz auszuweichen. Damit ist durch das einheitliche Datenschutzgesetz für die EU jetzt Schluss! Dabei sind u.a. folgende zwei Aspekte interessant:

— Souveränität des Nutzers wird gestärkt (er muss mit seiner Datennutzung einverstanden sein; die Datenschutzerklärung muss verständlicher sein)

— Grundsatz der Datensparsamkeit in Bezug auf personenbezogene Daten wurde formuliert

– Bill Gates, Stephen Hawking u.a. halten es für möglich, dass angesichts der technischen Entwicklungen ein Zeitpunkt kommen kann, an dem Maschinen statt Menschen Entscheidungen treffen. Auch Maschinen müssen sich innerhalb von Rechtsnormen verhalten. Das ist die Aufgabe der Politik, hier Vorgaben zu entwickeln. Diese Überlegungen sind zwar eher ein Szenario von Überübermorgen, über den aber jetzt bereits ein Diskurs geführt werden sollte.

– Um auf den Datenschutz einwirken zu können, ist auch eine entsprechende Medienkompetenz und Ausbildung (in den Schulen) erforderlich.

– Dass Datenschutzbemühungen zu Erfolg führen können, zeigt das Urteil des EUGH zur Aufhebung des Safe-Harbour-Abkommens.

– Außerdem sollten Unternehmen darauf Einwirken, dass im Bereich der Datensicherheit der Staat keinen generellen „Schlüssel“ bekommen sollte, um kryptographierte Daten entschlüsseln zu können, wie es beim Beispiel das FBI von Apple in 2015 und 2016 mehrfach gefordert hat. Siehe: https://en.wikipedia.org/wiki/FBI%E2%80%93Apple_encryption_dispute

41. Congress der Controller 2016

Erfolgsfaktoren im internationalen Wettbewerb

26. April 2016

Helmut Wieser, Vorstandsvorsitzender, AMAG Austria Metall AG, Raunshofen, eröffnet mit seinem Plenumsvortrag um 9.00 Uhr den zweiten Tag des 41. Congress der Controller in München.

Megatrends:
– Globalisierung: Das Welthandelsvolumen beträgt 18,9 Trillion USD; es gibt ein ständiges Wachstum;
– demografische Entwicklung: Bevölkerungswachstum in 2015: 83,5 Millionen;
– Mobilität: Automobilproduktion 2015; 89 Millionen Fahrzeuge; bis 2023: 107 Millionen Fahrzeuge; 3,3 Mrd. Passagiere in 2014; bis 2034 erfolgt eine Flugverdoppelung
– Klimawandel: CO2-Ausstoß wird deutlich reduziert von 130g CO2/km auf 95 in der EU in 2020
– Digitalisierung: Automation und Simulation

Weltmarkt:
– hohes Nachfragewachstum für Aluminium
– Fortsetzung des globalen Nachfragewachstums erwartet; von 20 Mio. t in 2011 auf 30 Mio. t in 2020 wächst der Markt für Walzprodukte;
– insbesondere im Bereich Automobil und Luftfahrt wird ein jährliches Wachstum von 11% erwartet;
– Boeing, Airbus, BMW, Mercedes und Audi meldeten Rekord-Ergebnisse in 2015 in Bezug auf Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und Innovation;
– 6 Jahre Auftragsbestand bei Airbus und Boeing;

Wachstum:
– durch Innovation, die in Zusammenarbeit mit Universitäten, Forschungspartnern und Kunden entstehen
– kontinuierliches Wachstum von 60.000 Tonnen (1995) auf 175.500 Tonnen (2015)
– Voraussetzung für dieses Wachstum sind:
— intelligente, neugierige und weltoffene Menschen
— Leistungs- und Erfolgsorientierung
— Innovation
— Keine Selbstzufriedenheit/ständige Verbesserung

Beispiel für Effizienzsteigerungen und Innovationen: Reifenwechsel in der Formel 1

41. Congress der Controller 2016

Digitale Transformation: Quo Vadis Unternehmenssteuerung?

25. April 2016

Es folgt ein Wechsel in das Themenzentrum „B“: Predictive / Business Analytics: Auswirkungen auf das Controlling.

Jürgen Daum, Chief Solution Architect / Value Engineer for Finance, SAP Deutschland SE & Co. KG, Walldorf, stellt zunächst die Auswirkungen der digitalen Transformation und ihre Bedeutung für Unternehmen dar.

1. Die Digitale Transformation der Unternehmen

46 Prozent (ca. 3,4 Mrd.) der Weltbevölkerung nutzen das Internet. 2020 wird es wahrscheinlich 40 Mrd. Active Wireless Devices geben. Neuere Entwicklungen sind Business Networks, Machine Learning, Blockchains etc.

Beispiele für „Disruptions: z.B. Fotofilm-Industrie durch Digitalkameras; weitere Beispiele: Musikindustrie, Verlage, Banken, Einzelhandel, Taxis, Automobilindustrie,

Herausforderungen für Mitarbeiter und Professionals: Stimmerkennung für Call-Center-Agenten, Finanzberater (Robo-Advice)

Zwischen-Resümee: Die digitale Revolution erfordert sowohl von Unternehmen als auch von Mitarbeitern/Professionals die aktive Transformation, durch:
– Big Data: das volle Potenzial vorhandener Daten zeitnah nutzen und Mehrwert schaffen
– Industrie 4.0 / Internet of Things (IoT): Daten/Signale verknüpfen und in Geschäftsprozessen verarbeiten. Dabei sind Big Data in Smart Data umzuwandeln.
– Business Networks: Geschäftsprozesse firmen-/ecosystem-übergreifend integrieren und optimieren
– Real-Time Digital Core: Interne Geschäftsprozessintegration in Echtzeit – inklusive Analyse, Vorschau und Simulation

2. Momentaufnahme des Bereichs Finanzen und Controlling – Leading Practice heute
– Die besten Finanz/Controlling-Abteilungen agieren als Business-Partner & Co-Pilot und sorgen für faktenbasierte Entscheidungen
– Die besten Finanz-/Controlling-Abteilungen operieren mit weniger als der Hälfte der Kosten durch die Anwendungen von Best Practises
– Finanz-Transformation-Strategien: Process, Service Delivery Model, People, Information System

3. Technologische Veränderungen und Trends – Möglichkeiten und Controlling-Systeme von morgen:

– Neue Möglichkeiten durch Real-Time mit SAP S/4 HANA Finance: „Single Source of Truth“, Prozess ´-Automation, Produktivität, Transparenz
– SAP S/4 HANA Enterprise Management = The Digital Core: The next-generation core and lines-of-business solutions for the digital economy
– Verbesserung in Finanzen und Controlling bei der SAP:

 

– Die Spitze des Eisbergs ist der Digital Boardroom:

 

Fazit-Folie:


41. Congress der Controller 2016

Von internationalen zum globalen Unternehmen: Voraussetzung und Gefahren einer Expansionsstrategie

25. April 2016

Weiter im Themenzentrum „A“. Markus Hofer, CFO Miba AG, Laakirchen, führt thematisch weiter durch den Pfad der Globalisierung mit folgenden Gliederungspunkten:

  1. Eitelkeit oder Notwendigkeit? Erfordert mein Geschäftsmodell einen globalen Footprint?
    Drei Trends für die Notwendigkeit: Follow the customer; Global Scale & Supply Chain; Pursuing Growth Opportunities
  2. Vom Wachstum nicht blenden lassen – Wie sich Risikoprofile im globalen Umfeld ändern.
    – Mit Entfernung vom Heimatmarkt, steigt das Risiko überproportional
    – Transparente Risikoeinschätzung ist eine Führungsverantwortung, z.B. durch eine formalisierte Risikomatrix zu jedem großen Projekt. Kriterien: Max. Risiko, Tragfähigkeit, Mitigation, …
  3. Anforderungen an die Controlling-Instrumente
    – Laufende Risikoanalyse auf der strategischen Ebene, „One reality“, d.h. einheitliche Standards; Systemintegration; Operatives Performance-Management

    – einheitliches Controlling-Verständnis; vom Berichterstatter zum Businesspartner, Etablierung von Controlling-Standards; Controlling-Reporting/Budgeting als Zero-Defect-Prozesse; einfach zu handhabende Analysewerkzeuge

  4. „It is still a people’s business“: Führungsverhalten und Organisationsentwicklung in unterschiedlichen Kulturen
    – Coaching your people is key to success; Cultural Openness; Personal Commitment ; Don’t-Panic-Rule: Schritt zurück

41. Congress der Controller 2016

Managen der Controlling-Herausforderungen in der Globalisierung

25. April 2016

Udo Kraus, Vice President Finance and Controlling, Hansgrohe SE, Schiltach, beginnt im Themenzentrum C „Das Controlling auf dem Weg von der Internationalisierung zur Globalisierung“ die Vortragsreihe am Nachmittag.

A) Zunächst beschreibt Hr. Kraus 3 wichtige Controlling-Voraussetzungen für das Controlling in der Globalisierung

1. Schnelle Informationsversorgung

– Schneller Abschluss:

  • 2. Arbeitstag Monatsabschluss, 3. Arbeitstag Konzernkonsolidierung, 4. Arbeitstag US-GAAP-Abschluss, 5. Arbeitstag: GuV-Forecast
  • Hilfsmittel: SAP-Abdeckung über 85%
  • weltweit einheitlicher Kontenplan, etc.
  • strikter Monatsabschlussfahrplan
  • enge Timeline (Ausfall lokaler Feiertage)

– Schnelles Reporting:

  • Zukunftsorientiert, incl. 18-Monats-Forecast
  • Schnell, akurat und automatisiert
  • 7./8. Arbeitstag: Ergebnisbesprechung

 

2. Internationales Talent-Management

– Internationales Controller-Meeting

– Hansgrohe Business School für Controller

 

3. Market Intelligence

  • Detaillierte Auswertung von BRG für den Markt von“ Taps und Mixers“

B) Herausforderungen und gleichzeitig Erfolgsfaktoren in den letzten 3 Jahren waren insbesondere:

  • Volatilität: Korrektur FW-Effekte in der Konsolidierung; Korrektur FW-Effekt Einkaufsseite; so ergibt sich jeden Monat eine währungsbereinigte GuV.
  • Margen: Aufbau einer Margenpyramide; einsehbar für bestimmte Hierarchiestufen im Vertrieb; für jeden Quadranten in der Margenpryramide (Produkt-/Marktkombination) werden Preiseffekte, Mengeneffekte, Mix-Effekte und Kosteneffekte analysiert
  • Konzernkalkulation mit durchgerechneten Deckungsbeiträgen: in SAP wird eine parallele Kalkulation aufgebaut, die den Intercompany-Gewinn nicht enthält. Das Ergebnis ist eine wirtschaftliche Konzernmarge.
  • Transferpreise: je Land und Region wird ein Gruppen-EBIT zur Ziel-Erreichung benutzt; dadurch werden die Länder untereinander vergleichbar. Entkopplung der Intensivierung von steuerlichen Einflüssen
  • Reaktionsfähigkeit in den Kostenstrukturen: Szenario/Contingency Planung bei Hansgrohe (3 Szenarien: +x%, +0%, -10%); Marketing Freeze 20% bis zum Herbst; Flexibilisierung der Investitionen durch quartalsweise Priorisierung.

41. Congress der Controller 2016

Industrie 4.0 – eine Herausforderung und Chance für den Mittelstand

25. April 2016

Thomas Rinn, Mitglied des Global Executive Committee, Roland Berger GmbH, Stuttgart

Hr. Rinn ermittelt in einer Schnellumfrage zu Beginn seines Vortrages, dass 7 (von 600 Teilnehmern) glauben, dass ihr Unternehmen auf das Thema „Industrie 4.0“ genügend gut vorbereitet sind.

Die Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Controlling sind insbesondere: Komplexität, Daten, Integration, Methoden und Rolle.

Jede Firma hat ihr Geschäftsmodell in Bezug auf die digitale Welt zu überprüfen

Für die Controller ergeben sich folgende neue Aufgaben:

  1. Automatische Daten in Real-time sammeln und auswerten
  2. Jede Stufe in der Wertschöpfung liefert relevante Daten, die analysiert werden können
  3. Von vergangenheitsorientierten Werten zur predictive Analytics
  4. Optimierungsempfehlungen auf Basis eines ganzheitlichen datengetriebenen Prozesses

Empfehlung: Gesteuertes Risiko im Unternehmen für das Thema Industrie 4.0 sollte durch Controller im Unternehmen unterstützt werden

41. Congress der Controller 2016

Die Kunst des Kostenmanagements – vom Schlusslicht zum Benchmark

25. April 2016

Roland Brunhofer, Landesdirektor, ORF Salzburg

  1. Studentengruppe beauftragt, sich die kfm. Prozesse des ORF Salzburg anzuschauen
  2. Die Auslastung musste verbessert werden:
  • Das Landesstudio entwickelt ein neues Programm, das Kunden interessiert, wofür dann neue Partner gesucht werden. Es wurde im Prinzip eine eigene „Kreativagentur“ gebildet. Es musste zu den Salzburger Festspielen ein neues Thema zum Bereich „Kultur“ generiert werden. Er wurde ein eigener Fernsehgarten gepflanzt. Täglich wird eine Sendung zu den Themen „Regionalität“ und „Nachhaltigkeit“ produziert. Am Beispiel der Natur zeigen, was „Nachhaltigkeit“ bedeuten soll.
  • Ein neues Musikformat wurde kreiert (z.B. zum Thema „Entwicklung des Liedes „Stille Nacht“)
  • Ein weiteres neues Format: Die schönsten Plätze Österreichs
  1. Kostensenkung: „Target Costing“ (anspruchsvolle Ziel-Vorgaben) für eigene Fernsehproduktion; Das „Wunschprogramm“ der Redaktion wurde in eine ressourcen-orientierte Steuerung umgewandelt. Zukauf der Fremdleistung „Kamera“ konnte halbiert werden. Man muss auch Dinge realisieren, die Widerstand erzeugen. Auch muss man fundiertes Wissen von den Geschäftsprozessen haben, für die man als Controller zuständig ist. Besonders junge Menschen tragen die Veränderungsprozesse mit, auch dadurch, dass die Jahresüberschüsse (teilweise) zur Verbesserung der Gehälter genutzt werden. Auch werden die Maßnahmen sinnvoll begründet.

Ergebnisse nach 4,5 Jahren:

  • 29,6 % Kostensenkung
  • Werbeeinnahmen verdoppelt
  • Niedrigste Personalkosten und höchste Produktivität aller ORF Landesstudios

Resümee: „Ich habe das Glück gehabt, das Handwerk lernen zu dürfen, über das ich jetzt entscheiden muss!“

Weite Aspekte:

Es gibt keine Powerpoints, da es noch etwas zu sagen gibt.

Hr. Brunhofer hat keine E-Mails in 4,5 Jahren erhalten oder geschrieben. Es wird zu wenig ehrlich geredet

41. Congress der Controller 2016

Oi Torpedo