Konzept Moderne Budgetierung: “kein Patentrezept, aber fundierte Empfehlung”

Der Internationale Controller Verein (ICV) hat zu seiner Mitgliederversammlung am 10. Mai 2009 in München ein White Paper veröffentlicht, das die Grundsätze eines Konzepts der Modernen Budgetierung erläutert und diese als praxistaugliche Alternative zu „beyond“ und „better“ Ansätzen positioniert. Das Papier hat der ICV-Facharbeitskreis „Moderne Budgetierung“ vorgelegt, den Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich, Vorsitzender der Institutsleitung Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE), European Business School (EBS), leitet.

Die Autoren betonen, Budgetierung werde auch in Zukunft eines der wesentlichen Instrumente zur Unternehmenssteuerung sein, deren Bedeutung zunehmen wird. Mit dem Zusatz „modern“ soll die Anpassung an aktuelle Anforderungen verdeutlicht werden, die „Moderne Budgetierung“ wieder auf den nutzenbringenden und steuerungsrelevanten Kern „zurechtzuschneiden“, der für eine rationale Unternehmensführung und -steuerung nötig ist.

Die Autoren gehen von einem Controlling-Verständnis als Unterstützungsfunktion der Führung aus, das auf einem Management-Prozess von der Zielfindung über Planung und Kontrolle bis zur Steuerung aufbaut. Planung und Budgetierung werden als zentrale Instrumente der Unternehmensführung und des Controllings betrachtet, die Nutzen für die Unternehmen in vielerlei Hinsicht schaffen.

Dennoch reiße die Diskussion über die zweckmäßige Ausgestaltung von Planung und Budgetierung nicht ab, so die Autoren weiter. Und obwohl die Probleme der Unternehmen weitgehend bekannt sind, seien bisherige, auch innovative Lösungsansätze, nur bedingt geeignet. So habe sich Beyond Budgeting praktisch kaum durchsetzen können und sei es auch äußerst fraglich, ob dieses Konzept für den Großteil der Unternehmen überhaupt anwendbar ist. Better Budgeting hingegen sei kein geschlossenes Konzept, sondern nur ein Oberbegriff für eine Vielzahl von Verbesserungsideen und -instrumenten.

Das Fazit im White Paper: Es fehlt immer noch eine gemeinsame Klammer, ein problemadäquates Konzept, das auch in der Praxis anwendbar ist. Diese für Controller und Manager unbefriedigende Situation sei vom Internationalen Controller Verein (ICV) in Zusammenarbeit mit der European Business School (EBS), Horváth & Partners Management Consultants sowie weiteren Wissenschaftlern und Praxisvertretern zum Anlass genommen worden, ein wissenschaftlich fundiertes, stimmiges und praxistaugliches Konzept zu entwickeln: die Moderne Budgetierung. Im Unterschied zu Lösungsansätzen mit „beyond“ und „better“ seinen mit „Moderne Budgetierung“ einerseits alle Aussagen durch eine theoretische Fundierung und empirische Nachweise belegt. Andererseits würden laufend Anregungen und Ideen aus Praxis und Theorie – im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses – eingearbeitet. Um von vornherein viele Aspekte, Ideen, Sichtweisen und Erfahrungen einzubringen, seien bei der Entwicklung die wesentlichen, betroffenen Personengruppen einbezogen worden: zukünftige Anwender aus Unternehmen, Wissenschaftler sowie Berater.

Weitere klare Worte wurden im White Paper niedergeschrieben: „Krisenzeiten bieten Kritikern immer Anlass zu behaupten, dass die vorhandenen Instrumente und Methoden daran Mitschuld hätten und die Zeit für neue revolutionäre Konzepte reif sei. Dem widersprechen wir hinsichtlich des Controllings und insbesondere der Planung und Budgetierung. Die vorhandenen Planungs- und Steuerungssysteme sind auch in dynamischen Zeiten anwendbar. … Natürlich ist die eine oder andere Anpassung hin zu einer Modernen Budgetierung notwendig: mehr Szenarien und Forecasts, mehr Flexibilität für kurzfristige Änderungen, noch stärker auf die Mitarbeiter am Markt hören. Aber ein Verzichten auf Planung und Budgetierung ist auch in Krisenzeiten keine Lösung.“ Damit würden Unternehmen die Chance verlieren, vorausschauend und aktiv Entwicklungen einzuschätzen, Gegenmaßnahmen zu entwickeln und aus (Planungs-)Fehlern für die Zukunft zu lernen.

Mit der Modernen Budgetierung sollen Unternehmen und Organisationen die Möglichkeit erhalten, Planungs- und Steuerungssysteme systematisch und nach individuellem Bedarf neu auszurichten. „Es handelt sich dabei um kein Patentrezept, sondern um fundierte Empfehlungen, die in vielen kleinen und großen Schritten durch ständige Bemühungen etabliert werden können“, so die Autoren.

Das White Paper gibt also einen Auszug aus dem konsolidierten Stand der bisherigen im Facharbeitskreis „Moderne Budgetierung“ erzielten Ergebnisse wider. Weitere Veröffentlichungen, verbunden mit einer erweiterten Version des vorliegenden White Papers sowie Praxisbeispielen aus unterschiedlichsten Branchen, sollen im August 2009 folgen. Neben der Weiterentwicklung und Verfeinerung des Konzeptes sind für die kommenden Jahre die Erarbeitung von Arbeitshilfen und Checklisten, die Analyse der möglichen IT-Unterstützung und die Erarbeitung von Branchenlösungen geplant. Daneben soll auch eine empirische Studie über die Moderne Budgetierung in der Praxis durchgeführt werden. Zur Verbreitung des Konzeptes sind Veröffentlichungen in Zeitschriften (2009 und 2010), ein Controller Statement (2010) und ein Buch (voraussichtlich 2011) vorgesehen.

Hier geht es zum White-Paper-Download.

5 Kommentare

  1. In dem vom Arbeitskreis „Moderne Budgetierung“ vorgelegten „White Paper“ wird zutreffend eine fehlende Akzeptanz des Beyond Budgeting in der Praxis festgestellt und darüber hinaus auf eine fehlende Geschlossenheit des Better Budgeting verwiesen. Hierauf reagiert der Arbeitskreis mit einer „Modernen Budgetierung“ und den hierbei entwickelten sechs Handlungsempfehlungen. Die Handlungsempfehlungen (Einfach, Flexibel, Integriert, Organisation abbilden, Wertschöpfung abbilden, Absichten klar machen) stellen im Wesentlichen eine Reaktion auf die bekannten Probleme der Planung und Budgetierung dar. Zu jeder Handlungsempfehlung wird jeweils ein Praxisbeispiel dargelegt, in dem eine konkrete Umsetzung erläutert wird.

    Wer die Diskussion bezüglich der Planungs- und Budgetierungsproblematik in den letzten Jahren verfolgt hat, wird sich nach Durchsicht der Empfehlungen die nachfolgenden Fragen stellen (müssen):

    • Was ist an diesen Empfehlungen neuartig?
    • Woraus leitet sich die beim Better Budgeting bemängelte Geschlossenheit bei der Modernen Budgetierung ab?
    • Ist das für jede Empfehlung verfügbare Praxisbeispiel nicht als Belegt dafür zu werten, dass mit der Modernen Budgetierung nur eine Bestandaufnahme der Praxis im Sinne eines Status Quo erfolgt?
    • Welche „neuen“ Erkenntnisse – außer einer umfassenden Bestätigung – der vorgelegten Empfehlungen sind aus der angekündigten empirischen Studie zu erwarten, da letztlich ein unternehmensübergreifender Abgleich von praktischen Anwendungen vorgenommen wird?

    Nachdem über mehrere Jahre die Vorteile des Beyond Budgeting und Better Budgeting umfassend thematisiert wurden und aktuell in nicht wenigen Unternehmen mit einer Aussetzung der Budgetierung bzw. der Anwendung aufgrund der Wirtschaftskrise reagiert wird, sollte – wenn überhaupt – nur sehr vorsichtig mit einem weiteren Ansatz zur Budgetierung umgegangen werden. Insbesondere vor dem Hintergrund einer wenig erfolgreichen Einführung des Beyond Budgeting und Better Budgeting ist in der Praxis eine erhöhte Skepsis gegenüber weiteren Ansätzen zu erwarten. Dies gilt insbesondere dann, wenn bei vorgestellten Handlungsempfehlungen ein Spiegelbild der aktuellen Budgetierungspraxis – wenn auch konzentriert – vorgestellt wird. Ob darüber hinaus eine Begriffswahl wie „Moderne Budgetierung“ für die Akzeptanz zuträglich ist, muss zusätzlich bezweifelt werden.

    Prof. Dr. Norbert Klingebiel,
    Fachhochschule Gelsenkirchen, Lehrgebiete Controlling und Rechungswesen

    Dozent an der ZHAW, Zürich – Winterthur
    Privatdozent und Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen
    Geschäftsführer der AMACON GmbH, Düsseldorf

  2. @Prof. Dr. Norbert Klingebiel

    Sehr geehrter Herr Prof. Klingebiel,
    vorab danke für Ihr kritisches Feedback und Ihre Anmerkungen zur Modernen Budgetierung. Wir hoffen, dass noch viele in diesem Forum Ihrem Beispiel folgen und wir über das Thema noch weiter diskutieren können. Nachfolgend möchten wir auf Ihre Fragen und Anmerkungen eingehen:

    [Was ist an den Empfehlungen hinsichtlich der Modernen Budgetierung neuartig?]
    Die Praxistauglichkeit und die Fokussierung auf die Kernfunktionen der Budgetierung sind die Stärken der Modernen Budgetierung. Neuheit ist nicht der primäre Fokus. Statt dem Erfinden neuer Inhalte oder einer neuen Budgetierung wollen wir sie wieder auf ihren nutzenbringenden Kern zurückführen; ohne den Ballast und die Fehlentwicklungen der letzten Jahrzehnte. Dabei fassen wir unsere Empfehlungen in sechs Punkten (Einfachheit, Flexibilität, Integration; Wertschöpfung abbilden, Organisation abbilden, Absichten vermitteln) zusammen.

    [Woraus leitet sich die beim Better Budgeting bemängelte Geschlossenheit bei der Modernen Budgetierung ab?]
    Better Budgeting ist kein einheitliches Konzept, sondern umfasst unterschiedlichste, sich teilweise sogar widersprechende, Ansätze zur Verbesserung der Budgetierung. Bei der Umsetzung sind aus der Vielfalt der Vorschläge die für das Unternehmen zweckmäßigen auszuwählen.
    Sicher, die Moderne Budgetierung ist ein weiteres Konzept zur Verbesserung der Budgetierung. Damit kann sie natürlich als weitere Better-Budgetierung-Initiative gesehen werden. Doch im Gegensatz zu vielen anderen Ansätzen, die oft vage und unkonkret bleiben und Teiloptima in den Vordergrund stellen, steht bei uns ein Gesamtmodell im Mittelpunkt. Dieses im White Paper angerissene Modell wird durch Arbeitshilfen, Checklisten, Branchenlösungen u.ä. noch weiter konkretisiert.

    [Ist das für jede Empfehlung verfügbare Praxisbeispiel nicht als Beleg dafür zu werten, dass mit der Modernen Budgetierung nur eine Bestandaufnahme der Praxis im Sinne eines Status Quo erfolgt]
    Ein guter Status Quo eines Unternehmens kann als Ziel oder Ideengeber für viele andere Unternehmen dienen. Trotz aller Probleme funktioniert die Budgetierung in vielen Unternehmen in der Praxis, wie wir bei unserer Benchmarking-Studie erkennen konnten, hervorragend. Und die Praxisbeispiele sollen Erfolge und Best-Practices untermauern und für andere Unternehmen darstellen.
    Jetzt kann man natürlich feststellen, dass es keinen objektiven Maßstab gibt, wann eine Budgetierung gut oder sogar eine Best-Practice ist. Und Untersuchungen zum Zusammenhang von Werkzeugen und dem Unternehmenserfolg sind bezüglich ihrer Ergebnisse und ihrer Methodik meist stark hinterfragbar. Aber wir sind uns sicher, dass die über 40 Mitglieder unseres Arbeitskreises − Wissenschaftler, Praktiker, Berater − hier eine gute Einschätzung abgeben können, was funktioniert, und was nicht. Und ihr Wissen haben wir genützt.

    [Welche „neuen“ Erkenntnisse – außer einer umfassenden Bestätigung – der vorgelegten Empfehlungen sind aus der angekündigten empirischen Studie zu erwarten, da letztlich ein unternehmensübergreifender Abgleich von praktischen Anwendungen vorgenommen wird?]
    Empfehlungen und Erkenntnisse hinsichtlich einer Modernisierung der Budgetierung sollen verfeinert werden. Und das ist durchaus als schwierig zu sehen, da es in der wissenschaftlichen Literatur nicht ausreichend gesicherte Erkenntnisse zu diesem Thema gibt. So ist zum Beispiel eine branchen- oder unternehmensgrößenabhängige Gestaltung der Budgetierung erst in Ansätzen betrachtet worden; auch bei der Planung angewendete Heuristiken wurden sowohl in wissenschaftlicher als auch praktischer Literatur noch nicht eingehend behandelt. Und viele weitere Themen sind offen, die hinsichtlich der Verfeinerung des Konzeptes und/oder der Erstellung von Gestaltungsempfehlungen, Arbeitshilfen oder Branchenlösungen wichtig wären. Einige davon versuchen wir mit der Untersuchung abzudecken. Sie ist also Mittel zum Zweck und dient weniger der Bestätigung unserer Meinung.

    [Nachdem über mehrere Jahre die Vorteile des Beyond Budgeting und Better Budgeting umfassend thematisiert wurden und aktuell in nicht wenigen Unternehmen mit einer Aussetzung der Budgetierung bzw. der Anwendung aufgrund der Wirtschaftskrise reagiert wird, sollte – wenn überhaupt – nur sehr vorsichtig mit einem weiteren Ansatz zur Budgetierung umgegangen werden. Insbesondere vor dem Hintergrund einer wenig erfolgreichen Einführung des Beyond Budgeting und Better Budgeting ist in der Praxis eine erhöhte Skepsis gegenüber weiteren Ansätzen zu erwarten.]
    In der Praxis ist trotz der weniger erfolgreichen Einführung von Better und Beyond Budgeting nach wie vor ein sehr hohes Interesse an der Budgetierung festzustellen. Der geringe Erfolg vorheriger Konzepte sollte keine Begründung dafür sein, die Weiterentwicklung einzustellen; vor allem mangels praktisch anwendbarer vorhandener Lösungen oder dem Versagen der einiger Praxislösungen (oder deren falsche Anwendung?) in der Krise. Und hier wollen wir ansetzen, um mit der Unterstützung des Internationalen Controllervereins eine Hilfestellung für dessen Mitglieder und andere Unternehmen zu geben.

    [Dies gilt insbesondere dann, wenn bei vorgestellten Handlungsempfehlungen ein Spiegelbild der aktuellen Budgetierungspraxis – wenn auch konzentriert – vorgestellt wird. Ob darüber hinaus eine Begriffswahl wie „Moderne Budgetierung“ für die Akzeptanz zuträglich ist, muss zusätzlich bezweifelt werden.]
    Wie gesagt, bestehende Tools sollen richtig, dem Unternehmen nach Art und Größe angepasst und integriert verwendet werden. Die Budgetierung soll nicht neu erfunden und nicht abgeschafft werden. Modern, da es sich schon aus der Sache heraus ergibt, dass jedes Unternehmen seine Systeme und Prozesse laufend an die aktuellen Gegebenheiten anpasst, also modernisiert. Dies ist in den letzten Jahren vielfach nicht passiert. Deshalb sind die Empfehlungen unter dem Begriff „Moderne Budgetierung“ zusammengefasst. Ob das der bestmögliche Name ist, darüber lässt sich diskutieren. Und das haben wir intern auch lange gemacht. Aber die Bezeichnung gibt am besten den Inhalt des Konzeptes wider: Wir sprechen nämlich über Gestaltungsempfehlungen zur Modernisierung der Budgetierung.

    Peter Schentler, Ronald Gleich, Udo Kraus, Robert Rieg (ICV-FAK Moderne Budgetierung)

  3. Wenn ich mir erst die zwar kritischen aber durchaus teilweise berechtigten Anmerkungen von Prof. Klingebiel durchlese und dann die Antwort des Arbeitskreises, dann frage ich mich: Ist inhaltliche Kritik im Sinne von Ansätzen zur Verbesserung des Konzeptes gewollt?

    Grundsätzlich habe ich mich bei dem Lesen von ‘Moderne Budgetierung’ gefragt:

    – Wieso wird versucht eine Gegenposition (auch) zu Beyond Budgeting aufzubauen? Beyond Budgeting ist kein Planungskonzept, wie Advanced Budgeting oder Better Budgeting oder Modernes Budgeting oder wie auch immer die Konzepte heißen.

    – Wieso braucht es noch ein Konzept? Planung (inkl. der Bedandteile Budgetierung oder Forecasting) ist ein Prozess im Unternehmen, der unter anderm dazu dient, dem Management die Steuerung des Unternehmens zu ermöglichen. Um eine moderne zukunftsgerichtete Planung zu haben, muss diese einige Eigenschaften haben. Sie muss integriert sein, sie muss flexibel sein, sie muss steuerungsrelevante Größen verarbeiten, um ein paar Beispiele zu nennen. Bedarf es dazu eines ‘neuen’ geschlossenen Konzeptes oder bedarf es vielmehr einer Übersicht von Methoden, Tools, Benchmarks und Punkten, auf die bei der Gestaltung der Planung zu achten ist?

    – Was gibt es neues? Viel wirkich neus habe ich bei moderne Budgetierung noch nicht gefunden. Ich weiß nicht, wie es anderen geht? Meiner Erfahrung nach ist es auch so, dass bei vielen Unternehmen die Methoden durchaus bekannt sind, aber nicht eingesetzt werden. Beispiel: Rolling Forecast. Der RF ist ein hervorragendes Instrument und seit vielen Jahren bekannt. Er wird aber in kaum einem Unternehmen wirklich eingesetzt. Wäre es nicht interessanter, hier etwas zu entwickeln, um Berührungsängste abzubauen?

  4. Ich gebe Herrn Colsman völlig recht: wir sollten nicht immer versuchen, Gegenpositionen aufzubauen, sondern schauen, welche Konzepte – oder besser: welche Teilkonzepte – für unser Unternehmen passen. Vieles ist da, und vieles kann in jedem Unternehmen verbessert werden. Sonst hätten wir unseren Job falsch verstanden.
    Hervorheben möchte ich einen Aspekt des Modern-Budgeting-Ansatzes: Einfachheit – wir als Controller sollten versuchen, Menschen zu bewegen – und das geht nicht mit komplexen Modellen!

  5. Der Beitrag von Herrn Colsman hat mich gefreut.
    Ich möchte die Position von Herrn Friedag voll und ganz unterstützen.
    Zusätzlich möchte ich noch hinzufügen/ergänzen:
    a)Es ist doch erstaunlich, was da die Publikationen zum “Beyond Budgeting” augelöst haben. Ich denke mir noch immer, dass dieser radikale Ansatz eine echte Frischzellenkur ist und die in sehr vielen Betrieben zu aufwändige Budgetierung einmal wirklich kritisch hinterfragt hat.
    b) Auf Grund meiner Ausführungen in a) ist die Verteidigungsstragie mit dem Begriff “Moderne Budgetierung” ein weiterer Versuch die Unternehmungen in ein Budgetierungssystem mit zuviel Aufwand zu drängen, der nicht notwendig ist. Es kommt mir aber auch irgendwo wie ein Kniefall vor den guten und wahren Kritikpunkten, die die Verfechter von “Beyond Budgeting” gemacht haben. Es wurde doch einiges davon übernommen. Das Gleiche gilt auch für das “Advanced Budgeting Konzept” aus dem Hause Horvath. Die Wissenschaft und die Verfechter der “Budgetierung” haben einfach ihre liebe Mühe, dass es auch anders geht als mit einem geschlossenen System, mit zu viel Aufwand, mit ab ersten Berichtsmonat beginnender Abweichungsanalyse und Vergangenheistbewältigung usw.
    c)Da ich auch als Dozierender an verschiedenen Ausbildungsstätten tätig bin ist es natürlich schön, wenn man über geschlossene Budgetierungssysteme referieren kann. Dies Studierenden fleissig rechnen lassen kann und last but not least solche Aufgaben stellen kann, weil die ja relative leicht (wenn mit wenigen Folgefehlern konzipiert) zu korrigieren sind. Natürlich möchte man so etwas verteidigen. Die interessantestn Präsenzlektionen habe ich aber mit der Thematik “Beyond Budgeting”. Die Studierenden merken sehr schnell, dass man da auch plannen muss, aber dass man damit viel näher am Markt ist und viel flexibler ist.
    d) Ich möchte schliessen mit einem Gespräch mit einem CEO von einerm Leiterplattenhersteller mit sehr zyklischen und kompetitiven Marktumfeld:”Das Beste an der Budgetierung ist, dass man seine Führungsleute zusammenziehen kann und sich mit ihnen ernsthaft über die Zukunft auseinendersetzen kann. Das ist gerade das einzige was in unserer Firma von der traditionellen Budgetierung noch blieb. Wir könenn nur mit “strechted targets” arbeiten und wir dürfen uns gar kein einengendes Budget mehr verpassen, sonst sind wir am Markt ganz einfach zu langsam!”
    Mein Fazit: RIP “Moderne Budgetierung”
    Vorschlag für den Facharbeitskreis: Marktgerechte Zielsetzungs- und Planungsinstrumente

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