Controlling heute Rosita Blaha

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Artikel Tagged ‘Working Capital Management’

„Schluss mit hektischem Endspurt!“ – ein Gastbeitrag unseres Firmenmitglieds The Hackett Group

19. Dezember 2016

Auch zum Ende des Fiskaljahres 2016 entwickeln viele Unternehmen eine hektische Betriebsamkeit, um ihren Cash-flow-Bericht zu schönen: Zahlungen an Zulieferer werden über Gebühr verzögert, ausstehende Rechnungen werden rigoros eingefordert und die Lager und Bestände werden abgebaut. So wird die Working Capital Performance kurzfristig optimiert – diese Liquiditätskosmetik übersteht aber kaum das erste Quartal des folgenden Geschäftsjahres.

_paul8474Ein Gastbeitrag von Paul Moody, Direktor bei REL, einer Tochter unseres ICV-Firmenmitglieds The Hackett Group. Moody ist verantwortlich für die Projektplanung in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Schwerpunkte sind u.a. Working Capital Management und Supply Chain Optimierung. 

Die hektischen Maßnahmen zum Ende des Geschäftsjahres erinnern oft an Radikaldiäten: Das abgebaute „Gewicht“, also die so verkürzte Kapitalbindungsdauer, wird schnell wieder im YoYo-Effekt aufgebaut und zeitigt zudem ungesunde Nebenwirkungen: Das Geschäftsjahr wird unter falschen Voraussetzungen gestartet, die nichts mit der realen Marktsituation zu tun haben, die Unternehmensstruktur und -strategiewerden falsch belastet und ungenügend umgesetzt. Auch die Beziehungen zu den Zulieferern werden empfindlich gestört und der Kundenservice wird negativ beeinflusst  – langfristig wird die Profitabilität gefährdet durch solcherart Endspurt.

Zehn Gebote für nachhaltige Verbesserung ohne YoYo-Effekte

Dabei gibt es Regeln und Gebote, mit deren Befolgung die Kapitalbindungsdauer nachhaltig verkürzt und die Unternehmensliquidität ebenso nachhaltig optimiert wird. Ihr Vorteil: Sie sind relativ einfach umsetzbar in die unternehmerische Praxis, obwohl sie die für die Working Capital-Effizienz wichtigen Prozesse und Verfahren beeinflussen und verbessern – ohne jegliche hektische Torschlusspanik vor Ende des Fiskaljahrs.

  1. Das unternehmerische Rechnungswesen und die Finanzabteilung müssen sich auf die wichtigen Kundenkonten konzentrieren und strategisch wirksame Forderungstechniken entwickeln – mit korrekten und fairen Kreditbedingungen und Zahlungszielen für die Kunden.
  2. Ein aktives Beschwerdemanagement, basierend auf klaren internen Vorgaben und Transparenz bezüglich Preisen, Skonti und sonstigen Preisabschlägen, Qualitäts- und Mengenzusagen, etc. verhindert Zahlungsverzögerungen und verbessert den Kundenservice.
  3. Die Zahlungsbedingungen und –ziele für wichtige Schlüsselkunden müssen sorgfältig analysiert und angepasst werden.
  4. Entsprechend müssen die Zahlungsbedingungen mit den Lieferanten vereinbart werden, um die Liquidität sicherzustellen und Forderungen und Verbindlichkeiten zu harmonisieren.
  5. Zahlungsroutinen müssen neu ausgerichtet werden: Zu schnelle Zahlungen müssen abgebaut und Lieferanten müssen gemahnt werden, wenn ihre Vertragstreue zu wünschen lässt. So wird Liquidität geschaffen und die Prozesseffizienz gesteigert.
  6. Bestandshaltung und Warenwirtschaft muss soweit wie möglich auf schnelldrehende und saisonal beeinflusste Posten hin ausgerichtet werden, um überflüssige Bestände gegen Jahresende zu vermeiden.
  7. Die Planung zum Jahresende muss bereits die Bedingungen im folgenden ersten Quartal berücksichtigen. Zudem sollten die Kunden die Möglichkeit haben, Jahresendlieferungen zu speziellen Bedingungen zu erhalten. So kann der Abverkauf forciert werden mit der Folge weiterer Bestandsreduzierung.
  8. Langsamdrehende Produkte und Fertigwaren, die zu veralten drohen, müssen rasch verkauft werden, um Wertberichtigungen/Abschreibungen zu vermeiden.
  9. Die funktionalen Kennzahlen müssen direkt mit den unternehmensweiten Working-Capital-Zielen verknüpft werden. Dazu gilt es, auch den Grad der monatlichen Leistungsentwicklung zu definieren, mit dem die Jahresendziele erreicht werden können.
  10. Schließlich muss ein vollständiges Berichtswesen installiert werden, das die Auswirkungen all dieser Working-Capital-Einflussfaktoren exakt erfasst und abbildet: Sowohl für den Geschäftsalltag, als auch für das Management, das durch die so geschaffene Transparenz auch die langfristige Nachhaltigkeit der Veränderungen sichern kann.

Doppelte Auswirkung

Wenn diese zehn Gebote konsequent und stringent befolgt werden, stellen sich nicht nur sehr schnell Erfolge ein – damit wird auch die Grundlage geschaffen für eine nachhaltige Working Capital-Optimierung: Prozesse werden effizienter, die Mitarbeiter ändern zielgerichtet ihr Verhalten, der Umgang mit und das Verhältnis zu Kunden und Zulieferern wird optimiert.

Aber auch bei der Umsetzung dieses Programms steckt der Teufel im Detail: Diese zehn Gebote müssen exakt und mit Vorbedacht befolgt werden. Es genügt also nicht, nur die Diskrepanz zwischen dem Status quo und den strategischen Zielen zu definieren. Die Unternehmen müssen die Lagerhaltung und Warenwirtschaft und das prozessuale Wechselspiel zwischen Forderungen und Verbindlichkeiten gründlich analysieren und verstehen. Nur dann können sie Optimierungschancen erkennen und auch umsetzen.

Noch einmal: Nur kurzfristig wirksame kosmetische Maßnahmen im Working-Capital-Bereich wie eingangs beschrieben, kommen die Unternehmen oft teuer zu stehen und belasten das Verhältnis zu den Kunden und den Zulieferern. Strukturelle Veränderungen durch die Befolgung dieser zehn Gebote sind übers Jahr gesehen (und langfristig darüber hinaus) weitaus produktiver und erfolgreicher.

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CIS 2016 (6): Working Capital Management als „Hygienefaktor“ nachhaltigen Erfolgs

18. November 2016

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„Excellence im Working Capital Management“ ist jetzt auf der CIS 2016 das Thema von Dipl. Ing. Roland Faihs, Vorstand Finanzen, Produktion & Technik, delfortgroup, Traun (A). Ein weiterer methodischer Vortrag in Steyr, der Insights in das „running business“ – hier am Beispiel der Papierindustrie – gewährt. Faihs erläutert eingangs, warum sich sein Unternehmen dem Working Capital Management (WCM) seit 2006 widmet. Für Faihs ist WCM ein Hygienefaktor, der den langfristigen Erfolg sichert. Das Unternehmen hat sich für zwei „Leading Key Operation Ratios“ entschieden: EBIT und „Working Capital % vom Umsatz“. Es geht um nachhaltige Maßnahmen, im Unterschied zum so genannten „Window-dressing“, erklärt der Finanzchef. Er zeigt den Weg auf von der kurzfristigen Cash-Optimierung zum integralen Beitrag zur Unternehmenssteuerung. „Einblicke“ gibt Faihs in das Working Capital Reporting und in entsprechende Kennzahlen der delfortgroup. Dabei geht er auch auf potenzielle Zielkonflikte „Ergebnis vs. Working Capital“ ein. Das gezeigte Ergebnis des Verbesserungsprozesses kann sich sehen lassen: der Anteil des Working Capitals in % vom Umsatz ist von eingangs knapp 22% auf 9% gesenkt worden. Faihs lässt die Zuhörer abschließend an seinen interessanten Überlegungen zum WCM in einer „absurden Zinslandschaft Europas“ teilhaben: „Macht das WCM da eigentlich noch Sinn?“ – Für Roland Faihs steht er Entschluss fest: „Wir werden unseren Weg weiter gehen.“

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Controlling-Nachwuchspreis 2015 nach Graz, Nürnberg und Krefeld

7. November 2015

Bettina Schoberegger, FH Joanneum, Graz, erhält 1. Preis für Masterthesis „Zielkonflikte im Working Capital Management – Optimierung interner und externer Logistikprozesse durch verbesserte Interaktion“

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Der Internationale Controller Verein (ICV) hat soeben den Controlling-Nachwuchspreis 2015 auf der Fachtagung 15. Controlling Innovation Berlin – CIB 2015 verliehen. Der 1. Preis ging an Dipl.-Ing. Bettina Schoberegger von der FH Joanneum in Graz. Platz zwei wurde zweimal vergeben, an: Thomas Weiszdorn (Friedrich-Alexander-Universität Nürnberg) sowie an Daniel Erlemann (Hochschule Niederrhein).

Die Siegerarbeit von Bettina Schoberegger, „Zielkonflikte im Working Capital Management – Optimierung interner und externer Logistikprozesse durch verbesserte Interaktion“, ist in Graz von Prof. Dr. Martin Tschandl (Leiter des ICV-Arbeitskreises Österreich II) betreut worden. Die Arbeit von Thomas Weiszdorn, „Einfluss der Distributionsstrategie auf den marktorientierten Unternehmenswert – Empirische Analyse internationaler, börsennotierter Unternehmen“, betreute in Nürnberg Professor Thomas M. Fischer. Die Masterthesis von Daniel Erlemann, „Entwicklung eines Verfahrens zur angemessenen Berücksichtigung der Energiekosten im Rahmen eines Energiemanagementsystems gemäß ISO 50001:2011 in kleinen und mittleren Unternehmen am Beispiel der Frankenberg GmbH“, betreute in Krefeld Prof. Ulrich Nissen.

Die Preisträger hatte eine Jury unter der Leitung von Prof. Dr. Ute Vanini, Fachhochschule Kiel, FB Wirtschaft, gekürt. Der Jury gehören Gerhard Radinger, Trainer der CA Akademie AG in Wörthsee bei München, Dr. Hendrik Vater, CFO DHL Supply Chain Southern Europe, CFO Life Science & Healthcare Logistics DHL Supply Chain EMEA, Mitglied des ICV-Kuratoriums, und Ulrich Wilke, Berlin, an.

Masterthesis zur Optimierung des Working Capitals in Unternehmen
In ihrer Masterthesis beschäftigt sich die Nachwuchspreis-Trägerin mit der Optimierung des Working Capitals von Unternehmen. Da eine isolierte Optimierung des Working Capitals in einzelnen Funktionsbereichen zu negativen Auswirkungen entlang der Lieferkette führen kann, sind Optimierungen aufeinander abzustimmen und die gegenseitigen Auswirkungen auf die Supply Chain zu berücksichtigen. Im Working Capital Management kann dies durch einen ganzheitlichen, auf die Prozesse ent-lang der gesamten Lieferkette abgestimmten Ansatz erreicht werden. Dazu ist es notwendig, die Einflussfaktoren auf das Working Capital und insbesondere deren Wechselwirkungen zu identifizieren und zu analysieren. In ihrer Laudatio betonte die Jury-Vorsitzende, Prof. Dr. Ute Vanini, die Siegerarbeit beschäftige sich mit „einem aktuellen und sehr relevanten Thema, da eine reduzierte Kapitalbindung wesentlich zur Rentabilität und Liquidität eines Unternehmens beiträgt.“ Im ICV arbeitet seit 2010 der Fachkreis „Working Capital Management“.

In seiner Masterarbeit untersucht Thomas Weizdorn erstmalig den Einfluss der Distributionsstrategie auf den marktorientierten Unternehmenswert auf Basis einer großzahligen internationalen Stichprobe. Die empirische Analyse konnte den positiven Einfluss ausgewählter Distributionsstrategien auf die kurz- und die langfristige Umsatzentwicklung und die (Über-)Renditeentwicklung aufzeigen, jedoch nicht auf die Kapitalmarktperformance.

An der Masterthesis von Daniel Erlemann würdigte die Jury die „umfassende und strukturierte Bearbeitung einer praxisrelevanten Fragestellung.“ Der 2. Preisträger habe konkrete und direkt anwendbare Lösungsansätze für eine verbesserte Einbeziehung der Energiekosten in die Deckungsbeitragsrechnung eines Unternehmens entwickelt: „Ihm ist somit der Theorie-Praxis-Transfer in herausragender Weise gelungen.“

Während des Studiums innovative Lösungen für die Praxis entwickeln
Mit dem Controlling-NachwuchsPreis erkennt der ICV die Leistungen junger Nachwuchskräfte an, die bereits während ihres Studiums innovative wissenschaftliche Lösungen für praktische Probleme des Controllings entwickeln. Auch ihre Professorinnen und Professoren erfahren Anerkennung, weil sie den Praxisbezug in ihrer Lehre und Forschung pflegen und ihre Studierenden unterstützen. „Für die Controller-Praxis ist es von großer Bedeutung, dass sich Studierende während ihrer Ausbildung nicht nur mit theoretischen Konzepten und Methoden sondern auch mit deren praktischer Anwendung beschäftigen“, so Prof. Vanini.

Der Controlling-Nachwuchspreis ist insgesamt mit über 4.000 Euro dotiert, das Preisgeld geht jeweils zu 2/3 an den Studierenden und zu 1/3 an den betreuenden Lehrstuhl. Den seit 2005 alljährlich auf der Fachtagung Controlling Innovation Berlin – CIB verliehenen Preis sponsern Haufe Verlag und Haufe Akademie.

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Die Controlling-Nachwuchspreisträgerin 2015 stellt im Plenum der CIB 2015 ihre Arbeit vor.

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Working Capital & Controller: Kurzstudie bestätigt Fachkreis-Ergebnisse

19. Dezember 2013

Von Dr. Hendrik Vater/Hans-Peter Sander

Die Kurzstudie in den „Controller´s e-News“ im November 2013 bestätigt die Ergebnisse des ICV-Fachkreises „Working Capital Management“. Working Capital Management ist Controllingaufgabe, wie 91% der befragten Controller meinen. Dies ist nicht erstaunlich: Neueste Erkenntnisse aus dem Fachkreis zeigen, dass ein dauerhaft erfolgreiches WCM nur dann erreicht werden kann, wenn die cash-relevanten Geschäftsprozesse optimiert und um einen durchgängigen Controllingprozess ergänzt werden: Zielfindung, Planung, Reporting und vor allem Steuerung des Working Capital. So sehen sich auch 70% der Befragten beim WCM direkt eingebunden. Warum wird schnell klar: Der dem WCM inhärente Funktionenkonflikt braucht einen Fürsprecher und Moderator. Hier kann das Controlling einen entscheidenden Wertbeitrag leisten.

Die Kurzstudie zeigt jedoch auch die Schattenseite: Lediglich knapp die Hälfte der Befragten ist mit ihrer Einbindung zufrieden. Noch schlechter sieht es aus, wenn man auf den Grad der Zufriedenheit mit dem eigenen Working Capital Management schaut: Hier sind nur 40% zufrieden, während 60% explizit Verbesserungsbedarf sehen. Dies erstaunt nicht, denn WCM kann nur dann nachhaltig erfolgreich betrieben werden, indem Transparenz geschaffen, einheitliche Ziele definiert, geplant und nachverfolgt werden und die Interessen einzelner Funktions- und Geschäftseinheiten auf ein einheitliches Gesamtunternehmensziel ausgerichtet werden. Der Controller übernimmt die Funktion des internen Schiedsrichters und sorgt für ausbalancierte Interessen.

Die Erkenntnisse aus der Fachkreisarbeit des ICV zeigen, ein erfolgreiches WCM erfordert die aktive Steuerung durch Controller.

Literatur: ICV, Working Capital Management – Leitfaden für die nachhaltige Optimierung von Vorräten, Forderungen und Verbindlichkeiten, Haufe-Lexware Verlag, 2013, ISBN-10: 3648046934.

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Controller helfen Führungskräften Schätze zu heben

17. Oktober 2013

S7 Buchcover WCMHeute haben wir die Presse über das Erscheinen des neuen Leitfadens „Working Capital Management – Leitfaden für die nachhaltige Optimierung von Vorräten, Forderungen und Verbindlichkeiten“ informiert (zur Presseinfo).

Die Schriftleitung der Publikation lag beim ICV-Fachkreis Working Capital Management unter der Leitung von Dr. Hendrik Vater, Mitglied des ICV-Kuratoriums und CFO bei DHL Supply Chain Southern Europe.

In unserer Presseinfo heißt es eingangs: „Liquidität aus dem eigenen Unternehmen freizu­setzen, ist ein brandaktuelles Thema. Experten des Internationalen Con­troller Vereins (ICV) empfehlen in einem jetzt vorgelegten „Leitfaden für nachhaltige Optimierung von Vorräten, Forderungen und Verbind­lich­kei­ten“ den Controllern eindringlich, sich dem Working Capital Management zu widmen.

Denn im Umlaufvermögen gebundenes Kapital fehlt den Unternehmen für selbstfinanzierte Investitionen und andere Wachstumsmaßnahmen. Ernst & Young etwa hat in seinem „Working Capital Management Report 2013″ errechnet, europäische CFOs könnten beim Working Capital 490 Mrd. Euro freisetzen. Wie Controller als Business Partner des Managements die Füh­rungskräfte bei einer ihrer dringendsten Aufgaben unterstützen, im Working Capital gebundene Liquidität freizusetzen, ist in dem neuen Leitfaden beschrie­ben. Angesichts des eingeflossenen Erfahrungsschatzes führender Unterneh­men, der Leading Practise der Beratungsindustrie sowie neuer Erkenntnisse aus der Forschung, und dank der einfach und praxisgerecht ausgesprochenen Empfehlungen hat der Leitfaden das Potenzial ein Standardwerk für die Praxis des Working Capital Managements zu werden.

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Manager Magazin: „Nicht mehr nur sparen“

12. Januar 2010

Die Online-Ausgabe des „Manager Magazins“ berichtet heute über eine Studie der Unternehmensberatung Roland Berger und des Internationalen Controller Vereins (ICV). Für die Studie „Operations-Effizienz-Radar“ waren über 50 CFOs und kfm. Leiter aus produzierenden Unternehmen zu den strategischen Schwerpunkten für das Jahr 2010 befragt worden. Die Pflege der Produktpalette, Optimierung der Produktion, Working Capital Management sowie Forschung und Entwicklung sind demnach die Top-Themen. Daraus wird geschlussfolgert, dass sich die deutsche Industrie im neuen Jahr von reinen Sparmaßnahmen abwenden und vermehrt ins Produktportfolio investieren wird. Es werde sicher nicht abrupt umgeschaltet, Einsparmaßnahmen seien alles andere als passé, aber auch nicht mehr dominierend. In dem MM-Beitrag wird auch ICV-Geschäftsführer Conrad Günther zitiert: „Wir haben es mit einem Übergangsjahr zu tun, in dem die Unternehmen nach einer neuen Balance suchen.“

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