Gastbeitrag aus unserem Firmenmitgliedsunternehmen The Hackett Group von Paul Moody, Practice Director bei Hackett-REL. Moody ist spezialisiert auf die Optimierung von Working Capital, dabei besonders auf Forecast to Fulfill (F2F), Source to Settle (S2S) und Customer-to-Cash (C2C) Prozesse.
Dezentral organisierte Unternehmen tun sich oft schwer mit effektivem Cash Management. Analytik und Neuausrichtung schaffen Abhilfe.
Viele dezentralisierte Unternehmen sind nur dann erfolgreich, wenn das Management vor Ort Ad-hoc-Entscheidungen treffen kann. Das gilt vor allem für Unternehmen mit einem hohen Anteil an Projektgeschäft wie etwa im Baugewerbe, dem Anlagenbau oder der Montage. Versuche, Liquidität und Cash flow durch ein zentrales Cash Management zu optimieren, scheitern meist.
Die Entwicklung einer neuen „Cash-Kultur“ verspricht stattdessen nachhaltige Erfolge. Multipel und transparent gestaffelt aufgebaute Programme, die über einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren realisiert werden, können Liquidität schaffen, mit der Unternehmen im globalen Wettbewerb erfolgreich bestehen können, ohne auf Agilität und Flexibilität zu verzichten, die Dezentralisierung typischerweise mit sich bringt.
Die Analyse
Als erster Schritt empfiehlt sich die Analyse klar umrissener Businesseinheiten über vier bis sechs Wochen hinweg: Wo hakt es im Customer-to Cash- oder im Source-to-Settle-Prozess, wo also ist Cash über längere Zeit gebunden und nicht verfügbar? Wie können Engpässe eliminiert, wie kann der Cash flow verbessert werden, was bringt die Optimierung in einem, was in zwei Jahren? Daraus ergibt sich ein Pilotprojekt, das ständig darauf überprüft werden muss, ob die Probleme wirklich behoben werden. Bei Erfolg wird dieses Pilotprojekt dann auf andere Geschäftseinheiten übertragen.
Dash-4-Cash
Die Fokussierung auf ausstehende Zahlungen ist der nächste Schritt. Welche Forderungen sind überfällig, welche Rechnungen können beschleunigt gestellt werden für laufende Arbeiten und Prozesse, wann sind große Zahlungen für Zulieferer fällig? Für diesen Gewinn von Liquidität werden Scorecards und Guidelines entwickelt, mit denen Erfolge gemessen und Probleme sichtbar gemacht werden können. Zudem erlauben sie auch Leistungsvergleiche zwischen den verschiedenen Abteilungen des Unternehmens.
Best Practice-Rezepte
Für die so identifizierten Mängel werden nun Korrektur-Prozesse entwickelt, die transparent und leicht verständlich für die Mitarbeiter sind und die „Real Life“, und die „real-life“ Beispiele für das nötige Training bieten. Der Anspruch sollte sich an Best Practice-Kriterien orientieren und nötige technische Prozessveränderungen für die Rechnungsstellung oder Zahlungsläufe müssen – falls nötig – vorgenommen werden. Dabei ist wichtig: Die entwickelten Lösungen dürfen sich nicht auf den Einsatz neuer Hardware und Technologie beschränken – sie müssen sich vor allem am Ziel der Prozessoptimierung und an den Bedürfnissen und Ansprüchen der Kunden und Zulieferer orientieren.
Mitarbeiter und Partner
Alle mit den customer-to-cash-Prozessen befassten Führungskräfte und Mitarbeiter müssen mit dem neuen Cash Management umfassend vertraut gemacht werden. Es empfiehlt sich, die Dash-4-Cash-Führungskräfte als Trainer einzusetzen, um so möglichst hohe Praxisnähe und Trainingseffizienz zu sichern.
Parallel dazu sollte das Unternehmen auch verbesserte Zahlungsbedingungen im Verhältnis zu den Zulieferern anstreben. Dazu müssen die Zulieferer kategorisiert werden: Sind sie strategisch wichtig, von taktischer Bedeutung oder kommen sie nur für bestimmte Produkte und Dienstleistungen in Frage – ihr Stellenwert für die unternehmerische Wertschöpfung bestimmt auch den jeweiligen Zahlungsmodus. Die Procurement-Abteilung der Unternehmen muss die entsprechenden Verhandlungen mit den Zulieferern in jedem Fall mit Trainingsmaßnahmen und Help desks begleiten, um Konflikte zu vermeiden.
Nachhaltigkeit schaffen
Damit alle diese Maßnahmen und Schritte erfolgreich und in einem überschaubaren Zeitrahmen realisiert werden können, muss die Führungsebene der dezentralisierten Unternehmen klare Ziele definieren und über alle hierarchischen Ebenen hinweg unterstützen und fördern: Die Veränderungen müssen nachhaltig wirksam werden.
Das sichern drei Maßnahmen:
- Die Einführung anspruchsvoller Bewertungskriterien (scorecards), mit denen die Dash-4-Cash-Prozesse und alle transaktionalen Vorgänge in den einzelnen Unternehmenseinheiten kontrolliert und gesteuert werden können. Auch ein Performance-Ranking wird dadurch möglich, das leicht auf einzelne Projekte oder Kundenbestellungen übertragen werden kann und das die Einzelleistungen über längere Zeiträume hinweg bewertet.
Durch die Scorecard-Ergebnisse kann die Führungsebene die Fortschritte jeder Geschäftseinheit überwachen. Über diese umfassenden Messdaten hinaus werden nun Top Ten Cases identifiziert, die der Unternehmensführung einen Eindruck über die operativen Geschäfte mit kritischer working capital-Performance verschaffen. - Der Aufbau von Working Capital-Teams: Aus jeder lokalen Unternehmenseinheit, die besondere Leistungen bei Dash-4-Cash aufweist, müssen sich regelmäßig Repräsentanten treffen, die Best Practice-Vorgaben definieren und ihre Realisierung überwachen. Ein Working Capital-Director, der diese Teams leitet, sollte direkt an den CEO/COO, also den Vorstandsvorsitzenden, Operations-Vorstand oder Finanzvorstand berichten.
- Die Installation von Finance Hubs. Durch die Einrichtung von Shared Service Center (SSC) für Finance, die als zentrale Knotenpunkte alle transaktionalen Vorgänge standardisiert durchführen, wird der Wildwuchs dezentraler Abwicklungen eliminiert, überflüssiger Aufwand vermieden und das Unternehmen kann die Finanzprozesse besser und transparenter kontrollieren. Zunächst werden in diesen SSC Routine-Transaktionen durchgeführt. Nachdem das Konzept seine Effizienz und Tragfähigkeit bewiesen hat, können sie auch Wertschöpfungsprozesse wie Schaffung von Liquidität, Kostensteuerung und Finanzdienstleistungen übernehmen.
Das zahlt sich sehr schnell aus: Schon Dash-4-Cash, der zweite Schritt, kann einem Unternehmen mit 10 Milliarden EURO Umsatz bereits nach 10 Wochen eine zusätzliche Liquidität von rd. 40 Millionen EURO bringen; nach 6 Monaten kann der Betrag dann schon bei 240 Millionen EURO liegen. Und die konsequente Realisierung aller geschilderten Maßnahmen können innerhalb von zwei Jahren weitere hunderte von Euros an Liquidität freisetzen – auch in dezentralisierten Unternehmen.
(Herzlichen Dank an unseren Gastautor, Paul Moody! Im Internationalen Controller Verein (ICV) arbeitet ein Fachkreis Working Capital Management, der in der ersten Ausgabe der neuen ICV-Publikationsreihe FACHKREIS REPORT ebenfalls einen interessanten Beitrag unter der Überschrift „Ermüdungserscheinungen im WCM?“ veröffentlicht hat.)
Guest contribution from our corporate member company The Hackett Group by Paul Moody, Practice Director at Hackett-REL. Moody specializes in optimizing working capital, with particular emphasis on Forecast to Fulfill (F2F), Source to Settle (S2S) and Customer-to-Cash (C2C) processes.
Decentralized companies often struggle with effective cash management. Analysis and realignment create a remedy.
Many decentralized companies are only successful if local management can make ad hoc decisions. This is especially true for companies with a big part of project business such as construction, plant construction or installation. Attempts to optimize liquidity and cash flow through centralized cash management usually fail.
The development of a new “cash culture” promises a sustainable success instead. Multi-disciplined and transparent staggered programs, implemented over a period of two to three years, can provide liquidity that enables companies to compete successfully in global competition without sacrificing the agility and flexibility that decentralization typically entails.
The analysis
As a first step, we recommend analyzing clearly defined business units for four to six weeks: where is it hooked in the customer-to-cash or source-to-settle process, so where is cash tied up over time and thus unavailable? How can bottlenecks be eliminated, how can the cash flow be improved, what brings optimization in one and what in two years? The result is a pilot project that needs to be constantly reviewed to see if the issues are really resolved. If successful, this pilot project will then be transferred to other business units.
Dash-4-Cash
Focusing on outstanding payments is the next step. Which receivables are overdue, which invoices can be accelerated for ongoing work and processes, when are large payments for suppliers due? For this gain in liquidity, scorecards and guidelines are developed, with which success can be measured and problems visualized. They also allow performance comparisons between the different departments of the company.
Best Practice Recipes
Correction processes are now being developed for the identified shortcomings that are transparent and easy to understand for the employees and that provide “real life” and “real-life” examples of the necessary training. The claim should be based on best practice criteria and necessary technical process changes for billing or payment runs must be made if necessary. It is important to note that the developed solutions must not be limited to the use of new hardware and technology – they must first and foremost be geared towards the goal of process optimization and the needs and requirements of customers and suppliers.
Employees and partners
All executives and employees involved in customer-to-cash processes must be fully informed about the new cash management. It’s a good idea to use the Dash-4-Cash-Executives as a trainer to ensure the best possible practice and training efficiency.
At the same time, the company should also seek to improve payment terms relative to its suppliers. Suppliers must be categorized: are they strategically important, tactically important or are they only suitable for certain products and services – their significance for entrepreneurial value creation determines also the respective payment mode. The procurement department of the companies must accompany the corresponding negotiations with the suppliers in each case with training measures and help desks, in order to avoid conflicts.
Creating sustainability
In order to realize all these actions and steps successfully and within a manageable timeframe, the senior management of decentralized companies must define clear goals and support and promote them across all hierarchical levels: the changes must be sustainable.
This is ensured by three measures:
- The introduction of sophisticated scorecards that control and manage the Dash-4-Cash-Processes and all transactional operations within each business unit. This also makes a performance ranking possible, which can easily be transferred to individual projects or customer orders and which evaluates the individual services over longer periods of time. Scorecard results enable senior management to monitor the progress of each business unit. In addition to these comprehensive metrics, Top Ten Cases are now identified, giving corporate management an understanding of the operations with critical working capital performance.
- Building Working Capital Teams: Representatives from every local business unit that has special benefits with Dash-4-Cash must meet regularly to define best practice requirements and monitor their implementation. A working capital director who leads these teams should report directly to the CEO / COO, i.e. the CEO, Operations Board, or CFO.
- The installation of Finance Hubs. The creation of Finance Shared Service Centers (SSC), which are the central hub for all transactional operations, eliminates the proliferation of decentralized operations and unnecessary overheads and enables the company to control financial processes better and more transparently. First, routine transactions are performed in these SSCs. Once the concept has proven its efficiency and viability, it can also take on value-added processes such as liquidity creation, cost management and financial services.
This pays off very quickly: the Dash-4-Cash, the second step, can give a company with 10 billion euro turnover an additional liquidity of approx. 40 million euro; after 6 months, it can be already 240 million euro. And the consistent implementation of all the described measures can release hundreds of euro more in liquidity within two years – even in decentralized companies.
(Many thanks to our guest author, Paul Moody!) At the International Association of Controllers (ICV) there is an expert work group Working Capital Management, which also publishes an interesting article in the first issue of the new ICV publication series REPORT FROM THE EXPERT WORK GROUPS under the title “Fatigue phenomena in WCM?”)
