Prof. Dr. Péter Horváth verwendet in der 10. Auflage seines Standardwerks Controlling den Begriff „Controllingfabrik“. Unterliegt die Arbeit eines Controllers Rationalisierungszwängen? Lassen sich die Prozesse im Controlling standardisieren?
Frei nach dem ökonomischen Prinzip in der Betriebswirtschaft habe ich grundsätzlich die Möglichkeit den Begriff Rationalisierung in zwei Ausprägungen zu fassen. Ich rationalisiere, wenn ich im Vergleich zum Altzustand a) die gleiche Leistung in weniger Zeit erwirtschafte und/oder b) eine höhere Leistung in der gleichen Zeit erziele. Die standardisierte Arbeit ist hierfür eine Voraussetzung. Bezogen auf eine Produktionslinie einer Fabrik ist die kleine Definition durchaus passend. Die Bewegungsabläufe eines Werkers an der Maschine unterliegen Standards, die im Sinne von KAIZEN Schritt für Schritt zu verbessern sind. Nach diesem Prinzip unterliegt die Produktionslinie in der Fabrik übertrieben formuliert einem ständigen Kreislauf zwischen Standardisierung und Verbesserung.
Sicherlich gilt die standardisierte Arbeit in gewisser Weise nicht nur für Werker, sondern auch für Manager oder Controller. Aber inwieweit lässt sich diese Definition auf die Arbeit eines Controller übertragen?
Ein Teil der Controllingprozesse lassen sich durchaus mit Standards rationalisieren. Hierzu kurz einige Beispiele: Die periodische Informationsversorgung des Controllers lässt sich mit Hilfe IT-gestützter Systeme auf der Basis so genannter Standardreports beschleunigen. Der Controller investiert daher weniger kostbare Zeit in die Prozesse der Informationsbeschaffung und Berichtsaufbereitung und hat folglich mehr Zeitreserven für die viel wichtigere Analysefunktion. Die traditionellen Budgetierungs- und Forecastprozesse in den Unternehmen sind durch Standards zu rationalisieren. Im Sinne eines „Better-Budgeting“-Ansatzes erwachsen die Optimierungspotentiale aus den bekannten Kritikpunkten der Planung, dass zunächst der eigentliche Budgetierungsprozess verkürzt werden sollte, die Budgets zukünftig flexibel zu gestalten sind und geeignete Maßnahmen umgesetzt werden, um die eigentlichen Planungsinhalte zu fokussieren.
Andererseits sehe ich viele andere Betätigungsfelder eines Controllers, die nicht oder nur sehr schwierig zu rationalisieren sind. Sobald die maßgeschneiderten Standardberichte aus dem ERP-System nicht mehr ausreichen, sind Sonderauswertungen und -analysen notwendig, um bestimmte Sachverhalte kurzfristig zu klären. Genau in dieser Situation sinkt der Standardisierungsgrad im Controlling und der Zeitaufwand der Informationsaufbereitung steigt. Zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben werden in der Praxis vielfach einheitliche Investitionsantragsformulare mit standardisierter Wirtschaftlichkeitsrechnung zur Entscheidungsgrundlage herangezogen. Der Bereich zur Entwicklung von Wirtschaftlichkeitsrechnungen ist aus meiner Sicht nur schwierig zu standardisieren, da gerade individuell auf das entsprechende Investitionsprojekt angepasste Wirtschaftlichkeitsrechnungen die Qualität der Entscheidungsvorlage steigern. Das Tätigkeitsfeld eines Controllers lässt sich nur bedingt auf die oben genannte Definition ausrichten. Einerseits ist die Controllertätigkeit kaum quantitativ messbar und andererseits ist der Controller nicht direkt im operativen Tagesgeschäft eines Unternehmens eingebunden.
