Mergers & Acquisitions: Wie Unternehmen den Wert von M&A-Deals steigern Mergers & acquisitions: How companies boost the value of M&A deals

Die Hackett Group ist Firmenmitglied im Internationalen Controller Verein (ICV). Paul Moody, Practice Director bei Hackett-REL, hat uns diesen Ratgeber-Beitrag geschrieben. Moody ist spezialisiert auf die Optimierung von Working Capital, dabei besonders auf Forecast to Fulfill (F2F), Source to Settle (S2S) und Customer-to-Cash (C2C) Prozesse.

Durch Mergers & Acquisition erschließen sich Unternehmen neue Märkte und Ressourcen. Dabei hat Working Capital einen hohen Stellenwert: Es ist die preiswerteste Kapitalquelle für weiteres Wachstum. Ende 2017 lag das Wertvolumen der weltweiten M&As in US-Dollar immer noch bei etwa 2,26 Billionen US-Dollar, nachdem es 2015 mit über vier Billionen einen Spitzenwert erreicht hatte. Fusionen & Übernahmen bieten sich zwingend an als Wachstumsstrategie und Weg zur Wertsteigerung, leicht zu messen am Shareholders Value. Der Wert eines Unternehmens hängt aber auch ab vom Cash flow – umso weniger verständlich ist deshalb, warum eine Optimierung des Umlaufvermögens bei M&A-Deals oft ins Hintertreffen gerät.

Die Hackett-Gruppe hat in einer Langzeitstudie über sieben Jahre hinweg 1.000 börsennotierte Unternehmen untersucht, um die Wechselwirkung M&A und Working Capital-Performance zu belegen.

Herausforderungen und Hemmnisse

Diese Analyse identifizierte zahlreiche Faktoren, die sich bei der Übernahme und der Integration der Unternehmen als besonders abträglich auf das Working Capital auswirkten:

• Extrem hohe Verwaltungs-(Back office)-Kosten im Vergleich zum Wettbewerb und den World Class-Unternehmen des jeweiligen Industriesektors,
• sehr verschiedene bis unvereinbare Abwicklungsprozesse mit hohen Lohn- und Arbeitskosten,
• sehr geringe Transaktionsqualität mit zäher Veränderungsbereitschaft und hoher Ungenauigkeit,
• zu hohe Außenstände und Forderungen über zu lange Zeiträume hinweg, zu hohe Forderungsausfälle und Abschreibungen und
• Bilanzen enthalten zu viele nicht existierende „Ghost Assets“, durch die Steuerlasten erhöht werden.

Dazu kommen Faktoren wie mangelnde Prozessqualität oder ungenügender Technologieeinsatz bei Analyse und Forecasting im Finanzbereich sowie Außeneinflüsse wie Wechselkurse oder Energiepreise und – last but not least – unterschiedliche Kostenrechnungsverfahren in den beteiligten Unternehmen.

Der 100-Tage-Plan

Um diese negativen Auswirkungen auf das Umlaufvermögen auszuschalten, empfiehlt Hackett, schon während der Due-Diligance-Phase auch das Augenmerk auf die Working Capital-Performance des zur Übernahme stehenden Unternehmens zu richten, um einen tragfähigen und nachhaltigen 100-Plus-Tage-Plan auch für die Angleichung der Working Capital-Ziele zu schaffen. Dazu gehören:

• Benchmarking relevanter Working Capital-Ratio der Industrie, in der die Unternehmen aktiv sind und Ausrichtung der eigenen Verbesserungsziele an geeigneten und beispielhaften Wettbewerbern,
• sehr genaue Analysen zur Identifikation der Optimierungsmöglichkeiten und -Wege, um sie sowohl kurzfristig, als auch langfristig und nachhaltig zu realisieren,
• die Definition klarer Ziele und tragfähiger Evaluierungsverfahren für die Entwicklung und
• die Ausrichtung der Management-Incentives auf diese Ziele.

Verbesserungskriterien

Auch für das Benchmarking listet die Studie konkrete Richtwerte auf, mit denen schnell festgestellt werden kann, ob und an welchen Punkten Working Capital-Verbesserungen bei dem Übernahmekandidaten möglich sind: Wenn

• das Brutto-Umlaufvermögen um  25 Prozent größer als das Anlagevermögen ist,
• das Wachstum des Working Capital größer ist als das Umsatzwachstum,
• der Cash Conversion Cycle, also die Kabitalbindungsdauer, um 20-30 Prozent  über dem Branchendurchschnitt liegt.

Traditionell fokussiert sich die Unternehmensführung nach einem M&A-Deal während der ersten 100 Tage auf dringend vorrangige Integrations- und Stabilisierungsmaßnahmen in beiden Unternehmen. Dabei sollten auch Maßnahmen zur Working-Capital-Optimierung im Fokus stehen, garantieren zusätzliche Liquidität und gesteigerter Cash flow doch Wachstum, decken den Kapitalbedarf des fusionierten Unternehmens ab und beschleunigen den ROI des Deals. Aber allzu oft werden dazu nötige Schritte falsch bewertet. Einige Vorurteile:

• Die Optimierung des Umlaufvermögens schafft nur sehr langfristig Vorteile
• verringerte Bevorratung und Lagerhaltung beeinträchtige die Servicequalität oder
• neue Zahlungsbedingungen gefährdeten den Absatz.

Richtig ist: Die Steigerung der Working-Capital-Performance ermöglicht auch kurzfristige finanzielle Erfolge, die gemäß der aktuellen Nachfrage exakt ausbalancierte Lagerhaltung kann Absatz und Servicequalität erhöhen sowie Kosten und Abschreibungen senken und branchenübliche neue Zahlungsbedingungen verringern Außenstände, bauen Konflikte ab und verbessern das Verhältnis zu Kunden und Zulieferern.

Working Capital und Verkauf

Das Endziel vieler M&As ist der Verkauf des akquirierten Unternehmens oder zumindest bestimmter Teile. Dafür ist es wichtig, dass die Bilanz mindestens sechs bis zwölf Monate vorher Wertsteigerungen aufweist. Um jeden Verdacht auf window dressing, also Bilanzschönung, zu vermeiden, sollte schon frühzeitig Cash freigesetzt werden durch Optimierung des Netto-Umlaufvermögens (Anlagevermögen abzüglich aller Verbindlichkeiten).

Wer diese Lösungsansätze befolgt, kann durch den M&A-Deal nicht nur schnelles Wachstum einkaufen, Cash freisetzen und Liquidität schaffen – er steigert also zudem die Produktivität und den Unternehmenswert des akquirierten Unternehmens. (Die Studie kann nach Registrierung kostenfrei über diesen Link abgerufen werden.)

The Hackett Group is a corporate member of the International Association of Controllers (ICV). Paul Moody, Practice Director at Hackett-REL, has written this guidebook for us. Moody specializes in optimizing working capital, with particular emphasis on forecast to fulfillment (F2F), source to settle (S2S) and customer-to-cash (C2C) processes.

Through mergers & acquisition, companies open up new markets and resources. Working capital has a high priority here: it is the cheapest source of capital for further growth. At the end of 2017, the value of global M&A in US dollars was still around $2.26 trillion, having peaked in 2015 at over $4 trillion. Mergers & acquisitions are imperative as a growth strategy and path to value creation, easy to measure in terms of shareholder value. However, the value of a company also depends on the cash flow – which makes it all the less understandable why an optimization of the current assets in M&A deals often falls behind.

In a long-term study over seven years, the Hackett Group has examined 1,000 listed companies to demonstrate the M&A and working capital performance.

Challenges and obstacles

This analysis identified many factors that were particularly detrimental to working capital in the acquisition and integration of companies:

• Extremely high back-office costs compared to the competition and world class companies of the respective industrial sector,
• Very different to incompatible settlement processes with high wage and labor costs,
• Very low transaction quality with a willingness to change, and high inaccuracy,
• Excessive outstanding debt and demands over long periods of time, excessive bad debts and depreciation and amortization
• Balance sheets contain too many non-existent “ghost assets” that increase tax burdens.

In addition, there are factors such as poor process quality or inadequate use of technology in financial analysis and forecasting, as well as external influences such as exchange rates or energy prices and – last but not least – different cost accounting procedures in the participating companies.

The 100-day plan

To eliminate these negative effects on working capital, Hackett recommends focusing on the working capital performance of the acquired company during the due diligence phase in order to build a viable and sustainable 100-plus-day plan for the alignment of working capital goals. This includes:

• benchmarking of the relevant working capital ratio of the sector in which the companies are active and orientation of their own improvement goals to suitable and exemplary competitors,
• very precise analyzes to identify optimization possibilities and ways to realize them in the short term as well as sustainably in the long term,
• defining clear objectives and sustainable evaluation procedures for development and
• aligning management incentives with these goals.

Improvement criteria

For benchmarking, too, the study lists specific benchmarks that can be used to quickly determine whether and at which points working capital improvements can be made in the takeover candidate: If

• the gross working capital is 25 percent higher than the fixed assets,
• growth in working capital is higher than revenue growth,
• the cash conversion cycle is 20-30 percent above the sector average.

Traditionally, after an M&A deal during the first 100 days, the company’s management focuses on urgently prioritized integration and stabilization measures in both companies. It should also focus on working capital optimization measures, additional liquidity and cash flow to ensure growth, cover the capital requirements of the merged entity and accelerate the ROI of the deal. But all too often necessary steps are misjudged. Some prejudices:

• the optimization of current assets creates benefits only in the long term
• reduced stocking and warehousing affect the quality of service or
• new terms of payment jeopardized sales.

It’s true: Increasing working capital performance also enables short-term financial success, balancing inventory accurately with current demand, increasing sales and service quality, reducing costs and depreciation, and reducing sector-standard new payment terms, reducing conflicts, and improving relationships with customers and suppliers.

Working capital and sales

The ultimate goal of many M&As is the sale of the acquired company or at least certain parts. For this it is important that the balance sheet shows value increases at least six to twelve months before. To avoid any suspicion of window dressing, cash should be released at an early stage by optimizing the net working capital (fixed assets minus all liabilities).

Those who follow these solutions can not only buy fast growth, release cash and create liquidity through the M&A deal – they also increase the productivity and the company value of the acquired company (the study (in English) can be downloaded free of charge via this link after registration).