Am Nachmittag teilt sich der Kongress in 4 parallele Themenzentren auf, aus denen wir hier auszugsweise berichten.
Wir starten im Themenzentrum D, das unter dem Motto “Nachhaltigkeit von Controlling-Innovation: Preisgekrönte Lösungen im Langzeittest” steht.
Die Reihe der Referenten in diesem Themenzentrum beginnt mit Lic. oec. HSG Markus Stamm, Consulting und Training, Leiter des CAP-Programms der CA Controller Akademie AG, Wörthsee.
Er teilt seinen Vortrag in 3 Einzelfragen auf.
1. Anstoßen? Hier sind Sie als Controller definitiv am Drücker!
Häufig stimmen am Anfang eines Prozesses die Ergebnisse eines Unternehmens nicht mehr. Es kommt ein neuer CEO, der um Maßnahmen zur Veränderungen bittet. Dabei hat er insbesondere 3 Aufgaben: Wachstum, Effizienz und Führung. Dabei macht Wachstum wenig Sinn, wenn man die Effizienz nicht im Griff hat.
In einem Sanierungsfall muss etwas gestartet werden, was auf Kontinuität hinausläuft. Bei einem Problem gibt es einerseits immer Sachprobleme; andererseits gibt es das Thema, die Menschen von Ort A zu Ort B zu bringen. Wie schaffe ich nach Kurt Levin das Unfreezing, Changing und Refreezing?
Die erste Frage lautet, wie das System zu Destabilisieren ist, um ein Unfreezing zu erreichen. Nach der Überraschung, dem Schock (Phase 1), erfolgt eine Blockierung (Phase 2), eine Verneinung. Dann tritt die Phase 3 der Einsicht und Akzeptanz ein. In Phase 4 erfolgt dann ein Problem- und Zieldefinition, die in Phase 5 zum einem Lösungskonzept führt, das in Phase 6 zur Umsetzung und Integration führt.
Basis für den Erfolg dieser 6 Stufen ist folgende Formel:
Erfolg = Q (Qualität) x A (Akzeptanz) x Z (Zeit). Ist einer dieser Faktor = Null, ist aus der Gesamt-Ergebnis = Null.
Um als neuer CEO für eine Überraschung/Schock zu sorgen (Phase 1), wählte der neue CEO in einem ausgeführten Beispiel bereits vor seinem Beginn eine neue Büroeinrichtung, ging in die Kantine (statt ins Restaurant), wählte einen anderen Arbeitsbeginn und einen anderen Dienstwagen.
Zu jeder Zeit gab es Unternehmen, die mit den widrigsten Umständen besser umgehen konnten als Mitbewerber.
Anzustoßen ist an der richtigen Stelle. Der Volksmund sagt: “Der Fisch …”. Es gibt für Probleme Verantwortliche – und das sind nicht Mitarbeiter und nicht das mittlere Management. Bei anzustoßenden Veränderungen geht es auch die Beziehungen zwischen den Menschen. Es ist hinzukriegen, dass das gemeinsame Wissen geteilt wird.
Dafür wurde in dem Beispiel-Fall ein Kick-off-Workshop mit der GL durchgeführt. Dabei wurde beleuchtet, inwieweit jeder selber zu der Situation beigetragen hat. Dazu müssen alle Bitterkeiten und Enttäuschungen ausgetauscht werden, um ein neues Vertrauensklima zu schaffen. So wurde ein Schock (Phase 1) initiiert, angestoßen durch den neuen CEO.
Controller erzeugen Schocks meistens zu zögerlich und zu spät, z.B. durch die Einbindung in Hierarchie. Eine Krise sollte möglichst physisch fassbar gemacht werden, um Veränderungen auszulösen. Dazu sollten Controller rechtzeitig aufstehen!
Als Controller können wir Aufmerksamkeit durch Vergleiche erzeugen: Kostenvergleiche, Preisvergleiche, DB-Analysen, Zeitreihenvergleiche, Kennzahlenvergleiche etc. Als Controller sollten wir Tacheles reden: Zahlen, Daten, Fakten als Bilder. Das Vergleichen ist der Ende des Glücks und der Anfang der Unzufriedenheit (S. Kierkegaard).
2. Die Durchführung der Sanierung. Hinweise aus der Praxis für Ihren Alltag
Dazu ist zunächst ein Projekt-Team zu bilden. Dabei geht das “Wer” vor dem “Was”. Wir brauchen Menschen im Projekt-Team, die wissen wie das Unternehmen “tickt”. Dabei ist ein “Sense of Urgency” in der Kommunikation zu erzeugen. Nicht nur: “Wir haben ein Problem!” ist darzustellen, sondern auch eine Perspektive anzubieten, eine inspirierende Führung.
Der Umsetzungsprozess sollte durch ein Resonanz-Team begleitet werden, das kritischen Widerhall, sowohl positiv wie auch negativ, bietet.
Etwas formeller ist der Lenkungsausschuss.
Bei Veränderungen hat die Macht größer als der Widerstand zu sein. Wer sind die Betroffenen, wer Opponenten, wer Freunde und Verbündetet? Auch diese Aspekte sind sehr wesentlich für den Projekterfolg.
Laut Heisenberg ist ein Fachmann jemand der die meisten Fehler in seinem Fachgebiet kennt und sie daher versucht zu vermeiden.
3. Veränderungsprozesse sind wirkungsvoll umzusetzen: die Schlüssel
Ein Schlüssel ist, dass der neue CEO noch die Ergebnisse seiner Veränderung erleben wird.
Als zweiter Schlüssel sollte es eine strukturelle Verantwortung des neuen CEO geben. Das Neue ist strukturell abzusichern.
Folgende Punkte machen das Neue wirkungsvoll:
1. Daß alte Brücken abgebrochen werden
2. das Neue ist kulturell (“Werte”) und strukturell zu verankern
3. Miss es oder vergiss es!
Konstanz wird auch durch Vorbild erzeugt: “Das Vorbild ist nicht der wichtigste Weg, andere zu beeinflussen, es ist der einzige Weg.” (A. Schweitzer)
