Dr. Ernst F. Schröder, Persönlich haftender Gesellschafter, Dr. August Oetker KG, Bielefeld, berichtet über Strategie, Struktur, Führung und Kultur der Oetker-Gruppe.
Methodisch ist das Thema “Controlling” in Deutschland durch. Spannend ist nur, dass auch den vorhandenen Methoden nicht mehr gemacht wird.
Die Oetker-Gruppe heute: das Kapital befindet sich zu 100 Prozent in Hand der Familie Oetker. Das Unternehmensinteresse geht vor dem Familieninteresse. Oetker hat die Rechtsform einer Personengesellschaft (KG). Die Haftung geht bis zum letzten Hemd und kann nicht delegiert werden. Daraus resultieren eingeschränkte Publizität und Mitsprache. Daraus resultiert auch ein konkretes Risikomanagement. Die Oetker-Gruppe ist kein Konzern, sondern eine Gruppe mittelständischer Strukturen und Kulturen. Oetker ist Markenartikler in verschiedenen Branchen und betreibt dadurch einen Risikoausgleich. Die Eigentümerfamilie trägt das Unternehmen auch in schwierigen Zeiten und ist bereit, dafür Opfer zu bringen. Die Thesaurierung der Gewinne ist dafür ein Beispiel. Man denkt in langfristigen Zeiträumen. Die Strategien werden nicht von den Wünschen der Kapitalmärke gesteuert. Es werden den Mitarbeitern Chancen und sichere Arbeitsplätze. Man folgt deutschen Kaufmannstugenden. Die Führung ist stark personenbezogen. Man bekennt sich zur gesellschaftlichen Verantwortung und dazu muss Geld verdient werden.
Wenn ein Unternehmen gut läuft, kann es sozial sein und es spricht sich mit allen Beteiligten auch besser.
Seit 1989 Wandlung vom Stammhaus mit Beteiligten zur diversifizierten und nach Sparten geführten Unternehmensgruppe.
Gruppenstrategie: Die Oetker-Gruppe erarbeitete von November 1989 bis Juni 1990 eine schriftlich niedergelegte Strategie, die jährlich adjustiert wird. Die wesentlichen Aussagen: Leitbild, quantitative Ziele, Struktur der Oetker-Gruppe, strategischen Leitlinien der Geschäftsfelder und eine Mittelfristplanung.
Kernaussage: Die Oetker-Gruppe bleibt auch in der Zukunft eine Unternehmensgruppe
Konkretisierung: 1. Diversifikation auf der Ebene der Oetker-Gruppe/Sparten; 2. Fokussierung innerhalb der Sparten; 3. Aufbau eigener Risikoausgleichspotenziale in den Sparten durch regionale Diversifizierung;
Weiterhin möchte man Marktführer in den bearbeiten Märkten sein; Verdoppelung des Geschäftsvolumens im 10 Jahres-Zeitraum; Wahrnehmung einer aktiven Rolle in der Konsolidierung der bearbeiteten Märkte; alles soll zur Unternehmenswertsteigerung beitragen
Die Hälfte des Wachstums in den letzten Jahren erfolgte über Akquisitionen, wofür Leitlinien bestehen, z.B. zur Stärkung des Kerngeschäftes. Man akquiriert über Asset-Deals und nicht über Share-Deals.
Rahmenbedingung dieser Unternehmenszielsetzung: Diversifikation der Oetker-Gruppe in unterschiedliche Geschäftsfelder, getrieben durch Globalisierung und Branchenkonsolidierung. Ausgewogenes Verhältnis von Risiko und Rendite
Führung: Gewollte und gelebte dezentrale Führung; zentrale Steuerung und Kontrolle; eingebettet in ein System von Normen und Werte, für die die Oetker-Gruppe steht; ergänzt um gewisse Regeln der Zusammenarbeit; bei Respektierung der Individualität der Geschäfte und Menschen
Konsequenz: ausgeprägte dezentrale Interessen bewegen sich im Rahmen von Strategie, Planung und Umsetzung
Führungsebenen: Gesellschafterversammlung; Beirat; Gruppenleitung; Geschäftsführungen
Aufgaben der Gruppenleitung: Überprüfung und Fortschreibung der Gruppenstrategie, incl. Portfolio-Betrachtung; Führung der Sparten; Management der Ressourcen; Umfeld- und Risikomanagement
Steuerungsinstrumente: Wertorientierte Unternehmensführung geht über die Renditeorientierung hinaus. Das schließt ebenso ein: Motivation der Mitarbeiter, Unternehmenskultur, Umwelt, …
Steuerungsinstrumente: Return-on-Investment (nicht ROCE, damit die Kennzahl möglichst gut wird !!!); Wertbeitrag; Cashflow in % vom Netto-Umsatz; Unternehmenswert
Zur Steuerung der Unternehmensgruppe zusätzliche: Eigenkapitalrendite; Eigenkapitalquote; Schuldentilgungsdauer (Cashflow nach Steuern / Netto-Finanzschulden); konservative Kennzahlen, da die Bilanzierung nach HGB auch konservativ sind
Ergebnisse der letzten 21 Jahre: nachhaltiger Ausbau der Wettbewerbsposition; alle 10 Jahre erfolgte nahezu eine Umsatzverdopplung
Fazit: Die finanzielle und bilanzielle Verfassung der Oetker-Gruppe ist vernünftig; die Ziele können mit größeren Schritten umgesetzt werden, ..
Eine gute Strategie ist einfach: Marktführerschaft (relativer Marktanteil 1,5); Geschäftsverdoppelung alle 10 Jahren; Unterstützung der Marktinvestitionen durch permanente Kostensenkungen, Fokussierung auf Kerngeschäftsfelder, …
Jede Strategie wird gemessen, gesteuert und umgesetzt, mit Fleiß und Demut, damit die, die an einen glauben, nicht enttäuscht werden.
