Jens Bieniek, Leiter Finanzen, Controlling und Einkauf, BLG LOGISTIK GROUP AG & Co. KG, Bremen, schildert die gleiche Thematik wie verschiedene Vorträge am Vormittag: starker, plötzlicher Umsatzrückgang bei hoher Fixkostenbelastung. Im Rahmen der Krise (Mitte 2009) wurde ein Projekt gestartet: 30 Mio. Ergebnisverbesserung mit Wirkung in 2010. Es sollte ohne externe Berater stattfinden. Die Wachstumsstrategie war fortzusetzen sowie alle Zahlungsverpflichtungen einzuhalten. Das Thema Kommunikation gehörte zu den schwierigsten Aufgaben des Projektes aufgrund der verschiedenen “Informations-Empfänger” und der sensiblen volkswirtschaftlichen Bedeutung der Logistik in einem Hafen.
4 Personen führten die Projektsteuerung neben ihrer eigentlichen Tagesarbeit durch. Es wurde sehr viel mit Flipcharts gearbeitet, um schnell Ergebnisse zu erzielen. Die zentralen Achsen waren die Zeitleiste und die Ergebnisveränderung. Es mussten Quick Wins durch Selbststeuerung erzielt werden. Zudem wurden vorhandene Benchmarks genutzt. Einzelne Prozesse wurden untersucht, um sie weiterhin zu verbessern. Alle internen Prozesse konnten kurzfristig nicht ohne eine allgemeine GWA behandelt werden.
Es galt, schnell, unkonventionelle Lösungen “auf die Straße” zu bringen, verbunden mit dem Mut zur Abstraktion und zur Formulierung konkreter Ziele.
In diesem Projekt wurden u.a. die Grundannahmen überprüft. Relativ einfach wurde ein Markt definiert. Wie entwickelt sich der Markt in der Krise tatsächlich? Wie will man relativ zum Markt wachsen? Welche Investitionen und Strukturen sind für dieses Wachstum erforderlich. Teilweise musste die Struktur angepasst werden. Die zentrale Frage war, wo sind Strukturdefizite und wo liegen konjunkturelle Effekte vor. In Bereichen mit Strukturdefiziten musste die Organisation überarbeitet werden, z. B. durch zentrale Servicefunktionen.Hierdurch konnten maximale Synergieeffekte realisert werden. Controlling-Kompetenz wurde in die dezentralen Bereiche der Marktbearbeitung umgegliedert. Es entstand der Charakter einer gemeinsamen “Kaufmannschaft” in der Zentrale und in den Geschäftsbereichen.
Gleichzeitig wurden aus 7 Führungsebenen 4 Funktionsbereiche gebildet. Begründung: Wenn schon eine Re-Organisation, dann gleich richtig und nicht in wenigen Monaten eine zweite Re-Organisation.
Flexible und qualifizierte Mitarbeiter waren dabei mehr als “nur” Personalkosten. Zu einem frühen Zeitpunkt wurde eine Beschäftigungsgarantie für das Stammpersonal ausgesprochen. Es gab ca. 110 Maßnahmen zur Senkung der Personalkosten, doch sollten nur die wesentlichen Maßnahmen mit den Betriebsräten diskutiert werden, um nicht zu viele Detaildiskussionen zu führen. Dieses Ziel wurde nicht ganz, aber einigermaßen befriedigend erreicht.
Das Gesamtprojekt wurde in 12 Einzelprojekte mit einer Laufzeit von ca. 8 Monaten gegliedert und in die Zielvereinbarung der beteiligten Mitarbeiter aufgenommen.
Das Monitoring der Maßnahmen musste sichergestellt werden.
Es gab keine Powerpoint- und Excel-Schlachten. Auch der Vorstand war mit den Flipchart-Zeichnungen einverstanden.
Die “Lesson learned” lauten:
Don’ts: nie wieder ohne Projektbüro; nie wieder ohne Kommunikationskonzept; genaue inhaltliche Abgrenzung des Projektes (es droht “auszuufern”).
To Do’s: Projektdokumentation mit Flipcharts und Fotoprotokollen der Flipcharts; manchmal braucht man einen Coach; Verantwortung geben und einfordern; Risiken klar benennen; Chancen-bewusst handeln; gegen Konventionen handeln (sonst bleibt alles so wie es ist); sich trauen, auch schlechte Zahlen zu verteilen; Vorleben von “oben” einfordern; Monitoring der Projekte; eigene Fehler eingestehen und mit Mut korrigieren; eigene Perspektiven überprüfen und anpassen;
