Rating in turbulenten Zeiten

Am Nachmittag des ersten Tages teilt sich der Controller-Congress traditionell in vier Unterkongresse auf, die als Themenzentren bezeichnet werden. Ziel dieser Aufteilung ist es, den verschiedenen Themen- und Branchenpräferenzen der einzelnen Teilnehmer besser zu entsprechen. Heute stehen folgende Themenzentren auf der Agenda: a) Erfolgreiche Liquiditätssteuerung, b) Innovatives Controlling von Services, c) Intelligentes Kostenmanagement und soziale Verantwortung und d) Effektives Konzerncontrolling. Wir werden Ihnen einzelne Eindrücke zu verschiedenen Vorträgen aus den Themenzentren schildern.

Zurzeit berichet Mag. Dietmar Bucher, Abteilungsdirektor Kreditmanagement, Oberbank AG, Linz, über die Ratingpraxis einer österreichischen Regionalbank, die auch auf den deutschen Markt ausgerichtet ist. Ziel dieses Vortrages ist es, die Ratingpraxis in Banken besser zu verstehen und durch entsprechend bessere Vorbereitung in den Unternehmen auch ein besseres Rating zu erhalten.

Das Rating wurde in den letzten 15 Jahren zum wichtigsten Instrument bei der Kreditvergabe in einer Bank. Dieses System wurde seitdem permanent weiterentwickelt. Dabei wurden insbesondere die einzelnen Ertragskennziffern hinsichtlich ihrer Trennschärfe beurteilt, d.h. ob sie eine gute Trennung in gute und schlechte Unternehmen ermöglichen. Dabei zeigt insbesondere das EBITDA eine sehr gute Trennschärfe. Bei einer Regionalbank wird das Rating dabei sehr stark vom Kundenbetreuer zusammen mit dem Kunden erarbeitet, bevor es vom zentralen Kreditmanagement geprüft wird. Insbesondere die Kundennähe erzeugt eine bessere Risikofrüherkennung.

In der Bank ist bei der Kreditvergabe natürlich eine zentrale Frage, ob der Ratingprozess mit der Unternehmensdynamik mithalten kann. Sehr gut kamen dazu zwischen den regelmäßigen Rating-Terminen sogenannte Rating-Outlook-Gespräche mit den Kunden bei diesen an.

Bei der Oberbank gehen die Hardfacts und die Softfacts zu jeweils 50 Prozent in das Rating ein. Zusätzlich gibt es noch Warnhinweise, z.B. Kontoinformationen eines Kunden.

Die Hardfacts-Kennziffern sind: EK-Quote, Schuldentilgungsdauer, EGT absolut, Interest Cover Rage, Lieferantenzahlungsdauer, Liquide-Mittel-Reserve. Mit diesen Hardfacts “lebt” die Oberbank relativ gut.

In den regelmäßigen Kontakten kann man aufgrund der Gesprächdokumentationen der letzten Jahre relativ gut die weitere Entwicklung von Unternehmen abschätzen. Voraussetzung ist aber auch hier ein permanenter Kundenkontakt.

Bei den Softfacts sind insbesondere folgende Aspekte interessant: Produkte, Märkte, Mitbewerber, Strategie, Organisation, Führung, Rechnungswesen, BWA, Auftragsstand, Budgetierungsprozess.

Frühwarnindikatoren sind insbesondere: das negative Entwicklung beim Working Capital, Rückgang des Auftragseinganges, Ertrags-/Umsatzeinbußen, Klagen.

Der Mittelstand bewegt sich eher in den Rating-Kategorien 2a und 2b. In Bereich sind die Risiken kalkulierbar, bewegen sich jedoch im Vergleich zu anderen Anlagemöglichkeiten im Non-Investment-Grade.

In 3 Schritten zur Finanzstärke:

  • Erhebung der aktuellen Liquiditätssituation mittels Liquiditäts-Check (Debitoren, Kreditioren, Lager, Betriebsmittelkredite)
  • Benchmarking (Vergleich des Unternehmens mit der Branche mittels Liquiditäts-Check)
  • Liquiditätsoptimierung (Unterbreiten von Lösungsansätzen zur Verbesserung der Liquidität)

Im Bereich Credit Relations ist insbesondere eine proaktive Informationspolitik auch für mittelständische Unternehmen erforderlich. Betonen Sie auch ihre soft facts.

Der Kundenberater muß dem Riskmanager der Bank das Unternehmen empfehlen können. Unterstützen Sie ihn.

Ein gut informierter Banker ist eher geneigt, Risiken einzugehen. Überraschung durch negative Zahlen erzeugt beim Banker Zurückhaltung.

 

 

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