Frau Jurate Keblyte, CFO KUKA Roboter GmbH, Augsburg, beginnt Ihren Vortrag mit dem Zitat: “Die Maschinen der Zukunft laufen nicht mit Öl, sie laufen mit Daten. Es ist nicht die Technologie, die die Welt verändert, es sind Träume hinter der Technologie”, Jack Ma; Key Note CeBIT 2015.
Wachstumsstrategien sind häufig genau so anstrengend wie Krisenmanagement. Sie sind mit scheinbar nie endenden Reorganisationsprozessen verbunden.
Um Wachstum zu erreichen, ist die Ausrichtung auf Marktleistung und Erfolg wichtig. Ebenso ist ein übergreifendes Geschäftsmodell mit durchgängigen Wertschöpfungsketten erforderlich, das die strategische Entwicklung globaler Märkte berücksichtigt.
Ein wesentlicher Faktor des Wachstums ist die Geschwindigkeit. Bei Fokussierung auf Umsatz und EBIT im Rahmen von Wachstumsstrategien erhält man innerhalb der Firma selten Begeisterung. Es ist aber die negative Spirale des Marktanteilsverlustes zu vermeiden. Etwas überspitzt ausgedrückt: “Grow fast or die slowly!”.
Wachstumsschübe können schmerzen; umso länger jedoch Entscheidungen und deren Umsetzung dauert, desto größer werden die Schmerzen.
Wachstum ist ein wesentliches Kriterium der Attraktivität für verschiedene Stakeholder-Gruppen: Talente, Geschäftspartner, Investoren, …
Interne Wachstumshindernisse sind den Bereichen Ausrichtung, Organisation, u. Leadership zuzuordnen.
Für die Ausrichtung im Rahmen der Entwicklung einer Wachstumsstrategie ist ein erstes Hindernis folgende Frage: Wohin will man gehen? Wo bestehen die Zukunftspotenziale? Wovon hängt das Wachstum ab? Was können wir selbst davon beeinflussen? Der Controller sollte die Balance zwischen Innen- u. Außensicht sicherstellen, auch die Balance zwischen Aufbau und Re-Allokation von Ressourcen.
Bei der Wachstumsstrategie ist das Kerngeschäft zu sichern, um das Wachstum zu finanzieren.
“Take the strategy from the paper to the pavement” ist ein weiterer wichtiger Aspekt. Die Strategie sollte für alle verständlich sein und durchgängig vermittelt werden.
In der Organisation sollte der Kundenbedarf und die Ausrichtung auf diesen Bedarf trotz Legal Entities und Orgcharts im Fokus stehen. Durch die Organisation soll die Umsetzung der Ausrichtung unterstützt werden. Sie ist das “Transportmittel” der Ausrichtung.
Im Rahmen von Leadership geht es um die Emotionalisierung im Rahmen der Strategie. Hier gilt die Formel: Results = Quality x Involvement.
Der Beitrag des Controllers im Rahmen der Wachstumsstrategie ist Business Steering und Support. Der Controller ist ein Informationsdienstleister und Gatekeeper.
Ohne Kommunikationswissen und Leadership-Fähigkeiten bleibt ein Controller ein Zahlenlieferant und wird kein Business-Partner. Als Business-Partner müssen Sie Team-Player sein.
Leadership für Controller bedeutet: Ergebnisorientierung, Verantwortung, Engagement, Konfliktfähigkeit u. Vertrauen.
Das Schlusszitat lautet: A dream doesn’t become reality through magic, it takes sweat, determination and hard work (Colin Powell).
