Strukturelle Änderungen und intensiver Wettbewerb in der Airline Industrie:
Simone Menne, CFO, Lufthansa AG, Frankfurt, erläutert zunächst, dass die Lufthansa ein Aviation-Konzern ist und nicht nur eine Airline, da sie u.a. auch für Dritte Technik-Wartungen durchführt, Catering- oder IT-Leistungen erbringt. Der Luftverkehr ist eine Wachstumsindustrie, die von hoher Volatilität. In den nächsten 15 Jahren wird sich der Luftverkehr verdoppeln, aber nicht in Europa. Die Luftverkehrsindustrie war immer wieder von punktuellen Krisen gekennzeichnet: Ölkrisen, Golfkrieg, 11.September, SARS, Wirtschaftskrise, Vulkanasche, etc. Die Branche ist auch von Strukturkrisen gekennzeichnet, z.B. Treibstoffkosten, der Zugang zu Kapital ist schwieriger geworden. Etablierte Anbieter und Low Cost Carriern nähern sich an. Die Konsolidierung von Carriern in den USA nimmt zu.
Für diese Veränderungen benötigt es eine Strategie und auch Controller. Ein strategischer Aspekt ist bereits verwirklicht: die Aviation-Group, indem sich Service-Gesellschaften in der Aviation-Group befinden, die die Volatilität etwas “abpuffern”. Weitere strategische Aspekte sind: Kann die Lufthansa einen Ausscheiden von airberlin und der SAS aus dem Markt ausgleichen?
Volatilität als Herausforderung für das Controlling:
Ein sich stark änderndes Umfeld stellt besondere Anforderungen an die Controller, indem sie Transparenz schaffen über strukturelle Veränderungen. Controller sind heute nicht mehr Lotsen in einem statischen Nord-Ostsee-Kanal sondern eher beim Wildwasser-Rafting. Dazu müssen Controller die Transparenz schneller schaffen und vermitteln. Dazu gehört nicht nur ein Aufzeigen, im Sinne von “geht nicht! Rechnet sich nicht!”, sondern: “Was können wir tun?”, “Welche Alternativen bieten sich?”. Weiterhin gehört dazu das Abwägen zwischen Strategie und kurzfristiger Finanzkennzahl und der entsprechenden adäquaten Kommunikation an die “Mannschaft”. Ebenso sollten die Controller die Nachhaltigkeit im Auge zu behalten.
Die Lufthansa hat das Programm “SCORE” zu Erhöhung der Profitabilität gestartet, das in die Routine überführt werden soll. Eine Maßnahme des Score-Programms war der Ausbau der germanwings, um ein eigenes europäisches Low Cost Produkt zu stärken.
Zur Quantifizierung des Erfolges ist das interne Berichtswesen konsequent auf Business Performance ausgerichtet worden. Dazu wurden monatliche Forecast Calls mit den CFOs der Gruppe und Business Reviews eingeführt. Dazu gibt es ein monatliches Performance Booklet, das zurzeit gerade zu einem Dashboard weiterentwickelt wird.
Das Lotsengleichnis gilt weiterhin. In einem wankenden Schiff fällt um, wer stillsteht, nicht wer sich bewegt (Ludwig Börne). Dazu braucht es Controller, die Wege zur Bewegung aufzeigen.
