Dr. Dirk Schmidt-Gallas, Member of the Board Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants GmbH, Frankfurt
Warum Pricing die zentrale Stellschraube für höhere Gewinne ist
– Er ist der effektivste Treiber oder Zerstörer von Unternehmenswert. Gezeigt wird die Kursverlauf von Praktiker. 90 Prozent des Kurswertes wurden durch die Aktion “20 Prozent auf alles,außer …” vernichtet. Rabatt ist der größte Feind des Ertrages. Umgekehrt hat Hermés durch eine Hochpreisstrategie den Unternehmenswert gesteigert. J.C. Penny hat durch höhere Preise aber Wert vernichtet.
Die Hauptaufgabe des CEO ist die Steigerung des Unternehmenswertes. Warren Buffet beurteilt Unternehmen nach der Pricing Power, d.h. Schaffen sie es, eine (in Bandbreiten)unelastische Preisnachfrage zu erzeugen.
Unternehmen, in denen sich der CEO in die Preisfindung einschaltet, sind unternehmerisch deutlich erfolgreicher. Daraus wäre zu interpretieren, dass man die Preisfindung nicht ausschließlich dem Verkauf überlassen sollte.
72% aller neuen Produkte erreichen ihre Umsatzziele nicht. 39 Prozent aller Unternehmen konnten 2016 ihre Margen nicht verbessern. Inflationäre Kostensteigerungen konnten nicht an den Markt weitergegeben werden.
Was sind die Gründe?:
1. Commodities und Innovationsfehlschläge (25 Prozent aller Unternehmen brachten kein neues Produkt wirtschaftlich erfolgreich an den Markt in 2016)
2. Preisbildung von den Kosten her (Cost-Plus-Pricing): Kunden kaufen nicht Produkte, sondern die Vorteile, die ihnen diese Produkte bieten. Pretium=Preis=Wert. Mit einer Kalkulation von den Kosten her, gibt man u.a. Produktivitätsfortschritte sofort an die Kunden weiter.
3. Defizite im Controlling und in der Verantwortlichkeit: u.a. zu viel Umsatz in schwachen Segmenten, kleinere Kunden bekommen teilweise bessere Preise als Großkunden
Was ist zu tun?
-Wir müssen unsere Angebote differenzieren. “One fits all” passt nicht mehr.
– Eine zentrale Frage zur Ermittlung der Produkt-Features ist: “Wofür ist der Kunde zahlungsbereit?”
– Der Werte, die ich für den Kunden “einbaue”, muss ich auch dem Kunden kommunizieren. Caterpillar kann dem Kunden durch predictive Maintenance 30% weniger Downtimes bieten. Wieviel von diesem Vorteil erhält Caterpillar?
– Hieraus resultieren neue Revenue-Modelle, z.B. Ryanair: Kofferpreise von 3,50 auf 35,00 € für einen Koffer.
– Es gibt die höchsten Rabatten vor den Eskalationsstufen. Wenn ein Chef zustimmen muss, bleibt man häufig automatisch einen Rabattpunkt unterhalb der Zustimmungsgrenze. Diese Rabatte sind dann auch häufig “automatisch” zu hoch. In Verhandlungsrunden müssen die Rabatte kleiner werden, damit der Kunde lernt, dass ihn jede weitere Verhandlungsrunde Geld kostet.
– Premium-Produkte und Rabatte passen nicht gut zusammen. Der Pricing-Prozess muss organisiert werden. Pricing ist wirklich, wirklich wichtig, aber eine Vielzahl von Mensch unterschätzt die Bedeutung dieses Prozesses.
– Sorgen Sie für Preisdisziplin! “Wir wissen fast überall, wer wie viele Bleistifte verbraucht und wo wieviel Kopierpapier eingesetzt wird. Bei den Sales-Leute und ihren Verkaufspreisen wissen wir ihre Ergebniseffekte/Rabatte häufig nicht.
– Im Bau schlägt sich das System selbst: durch Nachträge sollen fehlende Margen generiert werden. Dann ist in die Kalkulation einzubauen, was man nachher zusätzlich realisieren will. Dazu muss man aber sehr clever sein. Aber, wenn das die Regeln des Spiels sind, dann …
