Dr. Sarah Volk, , Porsche AG, Stuttgart
Risikomanagement als Controlling-Aufgabe: Das Zyklen-Modell der Wirtschaft zeigt eindrucksvoll eine zunehmende Volatilität der wirtschaftlichen Entwicklung. Die Länge der einzelnen Zyklen wird kürzer. Der letzte Konjunkturzyklus dauerte nur noch 5 Jahre. Daraus resultierenden hohe Herausforderungen an ein Controlling, das sich auch als Risikomanagement definiert. Die Auseinandersetzung mit Risiken ist für die Existenzsicherung des Unternehmens von zentraler Bedeutung und damit auch Controlling-Aufgabe. Risiken sind dabei als mögliche Ereignisse oder Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens definiert, die sich negativ auf die Erreichung bestimmter Unternehmensziele auswirken können, aber nicht müssen.
Es gibt idealtypische Verhaltensmatrix im Umgang mit Risiken, abhängig von der Risikobereitschaft und der Risikokontrolle/-management: Hasardeur, Unternehmer, Angsthase, Bürokrat;
Ein Risiko ist dabei von besonderer Bedeutung: das Liquiditätsrisiko. Die faktischen Insolvenzen stellen jedoch nur das ultimativ letzte Glied einer Kette von Fehlentwicklung dar. Die Relation von Insolvenzen zur Krisenunternehmen beträgt 1:9.
Proaktives Management der Liquidität kann bereits frühzeitig Fehlentwicklung aufdecken. Dabei lässt sich zwischen strategischer Krise, Erfolgskrise u. Liquiditätskrise unterscheiden.
Durch veränderte Rahmenbedingungen in der Automobilindustrie sind die Anforderungen an ein professionalisiertes Liquiditätsmanagement gestiegen. Einerseits besteht ein wachsender Cash-Bedarf, andererseits besteht eine reduzierte Cash-Versorgung. Porsche meistert dieses Spannungsfeld durch ein integratives Liquiditätsmanagement.
Professionalisiertes Liquiditätsmanagement ist ein entscheidender Faktor zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.
Es gibt zwei Wege zur Planung der Liquiditätsentwicklung: die direkte und das indirekte Cashflow-Planung. Bei Porsche werden beide Verfahren parallel durchgeführt. Es gibt eine kurzfristige (< 1 Monat), mittelfristige (< 3 Monate) und langfristige Liquiditätsplanung (>3 Monate). Für die kurzfristige Liquiditätsplanung wird das direkte Verfahren eingesetzt. Für die mittelfristige Liquiditäts-Planung werden das direkte und indirekte Cashflow-Verfahren eingesetzt. Die langfristige Liquiditätsplanung erfolgt mittels des indirekten Cash-Flow-Verfahrens. Das direkte und indirekte Verfahren werden laufend miteinander verprobt.
Der Cashflow lässt sich in 3 Positionen gliedern: Cash Flow aus laufendem Geschäft; Cash Flow aus Investitionen und Cash Flow aus Finanzierung.
Die Steuerung der Liquidität erfolgt im Wesentlichen durch ein Working Capital Management, welches durch ein Lieferantenrisikomanagement ergänzt wird. Experten schätzen das Liquiditätspotenzial von Unternehmen durch Working Capital Optimierung auf durchschnittlich 7% vom Umsatz.
DWC, d.h. Days in Working Capital, ist die Kennzahl, die als zusammenfassende Summe im Working Capital Management zu optimieren ist. Beeinflussbar sind insbesondere die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistung.
In der Automobilindustrie beträgt der Anteil der Lieferanten an der Wertschöpfung im Durchschnitt 65%.
Bei der Porsche AG werden für jeden Lieferanten ein Finanz- und Strategierating erstellt.
Im Umgang mit Risiken gibt es 4 generelle Risiko-Strategien: Risikoakzeptanz, Risikotransfer, Risikoverminderung u. Risikovermeidung.
Das Liquiditätsmanagement sollte mehrdimensional sein. Die Bereiche Controlling, Corporate Finance & Treasury, Rechnungswesen & Bilanzierung sowie die operativen Bereiche sind einzubinden.
Das integrierte Liquiditätsmanagement der Porsche AG steht auf 3 Säulen: Ausrichtung der Organisation, Schaffung von Transparenz u. aktives Liquiditätsmanagement-
