Dr. Rita Niedermayer-Kruse, Controller-Institut, geschäftsführende Gesellschafterin, Contrast-Management-Consulting, Wien, fasst zunächst die jahrelange Rollenveränderung der Controller-Rolle zusammen. Dann leitet sie über zur Frage: “Welche Kompetenzen braucht der Controller im Speziellen, um diese Rollen auszufüllen?” Rund 40 Prozent der Unternehmen beschäftigen sich laut einer Studie mit Kompetenzen des Controllers. Frau Dr. Niedermayer-Kruse stellt ein Kompetenzmodell für Controller vor, das von der International Group of Controlling entwickelt wurde und im Juli 2015 im Haufe-Verlag veröffentlicht wird. Neben dem Fachwissen sind weitere erfolgskritische Kompetenzen erforderlich, die präsentiert werden. Das IGC-Kompetenzmodell besteht aus 2 Hauptsäulen: 1). ein hierarchischer, generischer Kompetenzkatalog; 2). Muster-Funktionsprofile (z.B. Leiter Controlling oder strategischer Controller). Kompetenzen sind der Schlüssel zum Erfolg. Bei der Entwicklung des Kompetenz-Modells für Controller wurde auf das Kompetenzmodell von John Erpenbeck zurückgegriffen, das die Kompetenzen in 4 menschliche Grundkompetenzen gliedert:

  • Personale Kompetenz (P): Fähigkeit, sich selbst gegenüber klug und kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu entwickeln
  • Aktivitäts- und Handlungskompetenz (A): Fähigkeit, alles Wissen und Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichen Werte und Ideale auch wirklich willensstark und aktiv umsetzen zu können
  • Fachlich-Methodische Kompetenz (F): Fähigkeit, mit fachlichem und methodischem Wissen gut ausgerüstet, schier unlösbare Probleme schöpferisch zu bewältigen
  • Sozial-Kommunikative Kompetenz (S): Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb mit anderen zusammen- und auseinanderzusetzen. Kreativ zu kooperieren und zu kommunizieren

Aus diesen 4 Grundbereichen der Kompetenz wurden über 60 Teilkompetenzen für Controller entwickelt: z.B. Impulsgeben geben, Beratungskompetenz, prozessübergreifendes Fachwissen, Delegieren etc. Für jede Kompetenz wurde eine genaue Definition erarbeitet sowie Handlungsempfehlungen entwickelt. Ebenso kann für jede Kompetenz in skalierender Weise ein Soll- und ein Ist-Wert ermittelt werden.

Dieses Kompetenzmodell kann im Controller-Bereich eine gute Basis für die Formulierung von Stellenbeschreibungen, Personalbeurteilungen und Personalentwicklungen bilden.

Kompetenzen werden zur Top-Managementaufgabe von CFO und Controlling-Leiter.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.