Strategieentwicklung im Mittelstand am Beispiel WSB Neue Energien

Referenten:

Dr. Markus Kottbauer, Trainer, Coach und Partner Controller-Akademie AG, Gauting, und Dipl.-Wirtsch.-Ing. (TU) Marko Lieske; Kfm. Leiter, WSB Neue Energien GmbH, Dresden

WBS steht für Wind Solar Biomasse und bietet Lösungen entlang der Wertschöpfungskette von Projekten im Bereich erneuerbare Energien an. WBS hat 200 Mitarbeiter; Sitz: Dresden

Einleitung:

“Es mangelt den Unternehmen nicht an Strategien, es mangelt an der gezielten Umsetzung” (Drucker, Kaplan)

Woran scheitert oftmals die Umsetzung?

– Keine durchgängige Erarbeitung – es wird zwar überlegt, aber nicht finalisiert

– Maßgebliche wollen nicht mitmachen – es ziehen nicht alle an einem Strang

– Inkonsequente Umsetzung- Die Strategie wird nur sehr zögerlich umgesetzt, bevor sich eine Wirkung einstellt, wird schon wieder die Richtung geändert

– …

Das strategische Dreieck von Ohmae (die drei wesentlichen Blickwinkel bei der Strategieerarbeitung) soll eine umfassendere Betrachtung ermöglichen:

1. Blick: Markt, Kunden (Chancen, Gefahren)

2. Blick: Wettbewerb (Gefahren und ev. Chancen)

3. Blick: Unternehmen, Ist-Situation (Stärken, Schwächen sowie Chancen und Gefahren, incl. Umfeldanalyse (z.B. PEST-Analyse: Political, Economic, Social, Technological, (+ Ecological)

Die Analysen eröffnen einen Trichter an Möglichkeiten:

– Wo wollen wir selbst in Zukunft stehen: Szenarien und Strategien?

Der erstmalige Prozess einer Strategieentwicklung dauert 2-4 Monate. Die einzelnen Schritte sind z.B.

1.) Vorbereitung (Kennenlernen, Abstimmung der Zielsetzung und der Termine in der Geschäftsleitung, Teammitglieder)

2.) “Kick-off”-Meeting (Projekt-Setup, Strategieschulung, Vereinbarung der Ziele, der Zeit- und Meilenplanung)

3.) Analysephase

4.) Strategieklausur

5.) Beschluss-Meeting

6.) Operative Umsetzung

Wer soll dabei sein?

– Know-how Träger

– Vertrauenspersonen

– verschiedene Fachbereiche

– hierarchisch durchmischt

Projektleitung:

Interner Mitarbeiter, ev. Gemeinsam mit Externem

Aufgabe: Projektplanung, Koordination der Team, Projektcontrolling, inhaltliche Steuerung

Es wurden 3 Gruppen gebildet, jeweils zu 50 Prozent aus der 1. und 2. Ebene

1. Team: Kunde/Markt (3-4 Mitarbeiter aus Marketing, Vertrieb, evtl. Einkauf; Aufgabe: Erarbeitung der Marktanalyse, Kundeninterviews

2. Team: Wettbewerb/Umfeld (3-4 MA aus Management, Vertrieb, evtl. Einkauf; Aufgabe: Erarbeitung der Wettbewerbsanalyse, Wettbewerberanalyse)

3. Team: Ist-Analyse (3-4 MA aus Controlling, Management, Produktion, evtl. Einkauf, F&E; Aufgabe: Erarbeitung der Ist-Analyse und Benchmarking)

Wo soll die Strategieklausur durchgeführt werden? Außerhalb; mindestens 1 Stunde von der Firma entfernt; mindestens mit 2 Übernachtungen, um darüber zu schlafen

Details der Strategieklausur:

– Erarbeiten der Werte eines Unternehmens, eines Leitbildes und einer Vision. Das sollte man sich zum Beginn einer Strategieklausur noch einmal bewusst machen.

Auf dieser Basis bauten die nächste 2 Tage auf.

Am 1. Tag:

– Vorstellung und Bearbeitung der Analysen (z.B. Portfolio-Analysen, Ziel-Portfolio für das 4. Jahr)

– Wie unterscheiden sich die Märkte in verschiedenen Kontinenten und Ländern? Was sind stagnierende und wachsende Märkte

– Am 1 Tag werden die Ergebnisse der 3 Teams vorgestellt. Daraus ergeben sich Ideen und Teilstrategien, die sich ergeben könnten.

2. Tag:

Die Analysen vom ersten Tag müssen in ein Konzept “gegossen” werden: mit konkreten Zielen, Zuständigen, und Terminen. Das ist die Grundlage für die konsequente Umsetzung, z.B. anhand des strategischen Beschlussformulars der Controller-Akademie mit den Elementen:

  • Strategische Ziele
  • Strategien
  • Prämissen, Risiken, Randbedingungen
  • Maßnahmen

Am 2. Abend erfolgte ein Event zum Entspannen

3. Tag

Definition von Maßnahmen: Wer soll es machen? Erst wenn Personen definiert werden, steigt die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung

Dabei wurde ein Priorisierungs-Portfolio eingesetzt

Nach dem Workshop erfolgte eine Konkretisierung der Maßnahmen und Überführung in einer Mehrjahresergebnisrechnung (Cashflow). Diese Quantifizierung erfolgt nach dem Workshop.

Wichtig ist auch die Strategiekommunikation, die mit Akzeptanz, Beteiligung und Commitment erfolgen sollte.

– Chef in der Mitarbeiterversammlung, Vorgesetzter im MA-Gespräch, eine Vertrauensperson, Intranet, MA-Zeitung, Leitfaden zur Vorgehensweise, laufende Kommunikation, …

Umsetzungscontrolling, u.a. durch Integration in das Standard-Berichtswesen

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