Passen „Agilität“ und „Controlling“ zusammen? – Im ICV-ControllingBlog berichtet Hans-Peter Sander, Leiter ICV-Team PR/New Media, von seiner Agile Culture Coach Ausbildung, die er in fünf Bausteinen im Jahr 2017 bei Synnecta absolviert hat. Heute: „Agile Teams und Collaboration“

Will ein Unternehmen am Markt erfolgreich sein, braucht es kreative, gut arbeitende Mitarbeiter. Gut arbeiten Menschen dann, wenn sie es gerne tun. Dazu müssen sie in ihrem Tun Befriedigung finden. Sie brauchen vor allem eine sinnvolle Aufgabe, eine Chance arbeiten zu können, wann und wie viel sie wollen. Und sie brauchen Anerkennung der Community. Für agile Teams gilt: Die Führung muss für entsprechende Bedingungen sorgen. Denn agiles Arbeiten ist keineswegs Beliebigkeit, sondern hat klare Frames und Aufträge. – Wie das alles geht, vermittelt Baustein 4 der Agile Culture Coach Ausbildung unter der Überschrift „Agile Teams und Colaboration“. Mit Renate Standfest und Fetiye Sisko, beide sind Prinzipale bei Synnecta, leiten zwei erfahrene weibliche Coaches diesen elementaren, spannenden, lehrreichen, wie auch bereits in der Teilnehmergruppe tiefe Einblicke schaffenden Ausbildungsteil.

Zum Einstieg geht es um die Frage, wie ein „agiles Team“ zusammengesetzt ist, und welche Faktoren seinen Erfolg bestimmen. Interessante Diskussionen entspannen sich u.a. um das skizzierte Idealbild vom „crossfunktionalen“ und „selbstorganisierten“ Team, in dem eine so genannte „Musketier-Haltung“ („Einer für alle – alle für einen!“) herrscht, und in dem der so genannte „Bus“-Faktor gilt (keine Kopf-Monopole, Pair-Programming) und in dem „T-Shaped Professionals“ wirken; Mitarbeiter, die die Stärken des Generalisten und des Spezialisten in sich vereinen.

Viele spannende Gespräche ranken sich in diesem Workshop, der auf Baustein III „Agile Methoden und Scrum“, aufbaut, um die Erfolgsfaktoren agiler Teams:
•    Klarer abgegrenzter Auftrag für das Team
•    Gemeinsames Lernen (z.B. den Umgang mit fehlender Hierarchie)
•    Rollenklarheit, Rolleneindeutigkeit
•    Impediments werden identifiziert, aber ignoriert
•    Retros/Reviews nicht nach Schema F!
•    Schlüsselfähigkeiten: Selbstreflexion, Selbstkritik, Alles hinterfrage!
•    „Rollen statt Stellen“ (flache bzw. keine Hierarchie, Verantwortlichkeiten)

Nahrung zum Nachdenken liefert eine lebhafte Diskussion zum Thema „Grundordnungen in sozialen Systemen“. Welche Konsequenzen ergeben sich zum Beispiel daraus, wenn „Zugehörigkeit Vorrang“ hat (im Sinne von: „jeder Mitarbeiter ist gleichwertig“)? Alle Mitglieder sind bei wichtigen Entscheidungen zu berücksichtigen; auch schwierige. Und wird das zweite „Prinzip der zeitlichen Reihenfolge“ („Wer länger da ist, hat Vorrang“) nicht bei Veränderungsprozessen häufig verletzt, indem nur noch bevorzugt und gelobt wird, was neu ist? Das nächste Prinzip, „Höherer Einsatz hat Vorrang“, weist vor allem darauf hin, dass Führung bzw. Führungskräfte nicht in Frage gestellt werden dürfen; Führungskräfte aber ihre Stellung durch höheren Einsatz, Führungskompetenzen und -verhalten erarbeiten müssen. Und wenn das Prinzip, „Kompetenz und Leistung haben Vorrang“, gilt, und also für besondere Leistung, Effektivität, Fähigkeiten besondere Anerkennung gezeigt werden soll; wie werden daraus erwachsende (Macht)konflikte gelöst? Das nächste Prinzip, „Anerkennen, was ist“, meint nicht mehr zu ändernde Realitäten anzuerkennen: Persönliche Energie zu sparen, Altes loszulassen hilft, sich leichter Neuem zuzuwenden. Und schließlich hat auch das Prinzip, „Ausgleich von Geben und Nehmen“, seinen tiefen Sinn: Dort, wo Geben und Nehmen ausgeglichen sind, können soziale Beziehungen auch harmonieren.

Agilität und Konflikte
Großen Raum nehmen in diesem Ausbildungsbaustein Konflikte im agilen Kontext ein. Der Einstieg erfolgt über eine interessante Diskussion zum Umgang mit Konflikten bezüglich der Kultur – Unternehmens-, Führungs- bzw. Fehlerkultur. Intensiv wird dann – wie in allen Bausteinen der Ausbildung auch wieder mit spielerischen Übeungen – gelehrt, wie mit Konflikten innerhalb agiler Teams umgegangen werden kann. Die Teilnehmer erfahren z.B. etwas über „systemisches Konsensieren“: Anstatt nach der Holzhammermethode „Der Stärkere gewinnt“ vorzugehen mit dem Ansatz „Was ist uns gemeinsam wichtig?“ eine Lösung zu finden. Ich notiere ein interessantes Zitat: „Die Achtung vor einem Menschen zeigt sich im Umgang mit seinem Nein“.

„Conflict Dojo“ ist schließlich ein Höhepunkt am ersten Seminartag. Bei dem spielerischen Konflikttraining treffen die Mitspieler in kleinen Gruppen in mehreren Runden auf verschiedene Charaktertypen und müssen mit diesen umgehen: vom hartnäckigen Widerständler über den Konfliktignorant oder auch den Mitfühlenden bis zum Lösung-Suchenden. (Bild: Rollenspiel beim „Conflict Dojo“)

Diversity: elementares Thema für erfolgreiche agile Teams
Einen wichtigen Teil des Bausteins IV nimmt „Diversity“ ein. Die Seminarleiterinnen überzeugen einfühlsam, dass es ein elementares Thema für erfolgreiche agile Teams ist. Ihnen gelingt es, für die einfach klingende und im Alltag herausfordernde Aufgabe, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu erkennen und anzuerkennen, jegliche Diskriminierung zu unterbinden, in verschiedenen Übungen zu sensibilisieren. Die Seminarteilnehmer machen sich damit vertraut, die nötige Transparenz auch bei Tabuthemen zu schaffen und lernen formelle wie informelle Regeln sowie Tools für agile Teams kennen.

Zum Beispiel geht es bei der Arbeit mit einem „Diversity Einsichtsbild“ um die Reflexion der Teilnehmer über Diversity in sich selber, aber auch im Erleben, im Beruflichen, wie auch in der Welt überhaupt. In Organisationen kann dies ein Analyseinstrument sein, Bedarfe im Kontext der Unternehmensziele auszuloten. Es kann bei der Diversity-Strategie-Entwicklung bis hin zum Change der Unternehmenskultur helfen. In einer anderen Übung wird die Diversity-Aufstellung erprobt: Für einige Teilnehmer ein höchst emotionales Erlebnis.

Ein Wochenendseminar mit vielen Gruppenübungen – in malerischer Umgebung, dem Seminarhotel Schloss Wissen.

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