Eine weitere Blackbox für Controller ist aus meiner Erfahrung auch immer wieder das Instandhaltungscontrolling. Hier herrscht häufig die Vermutung, dass zu viel Instandhaltung betrieben wird. Müssen Budgets gekürzt werden, ist auch hin und wieder das Argument zu hören, ob man Menschenleben riskieren möchte. Das ist immer schnell ein K.o.-Kriterium für weitere Diskussionen, dem sich kaum jemand guten Gewissens ohne entsprechende Detailkenntnis zu widersetzen mag.

Zunächst sollte man den planenden Instandhaltungsleiter zu Bilanz, Ergebnisrechnung, Liquidität, Projektmanagement etc. schulen, so dass es ein gutes kfm. Verständnis hat. Dann sollten die planbaren Instandhaltungsprojekte maßnahmenorientiert geplant werden und evtl. auch ein Budget als “offene” – und damit transparente – Reserve für “ungeplante” Reparaturen. Plan-Ist-Vergleiche und (mindestens) quartalsweise Forecasts für Instandhaltungsprojekte ab einer bestimmten Projektgröße sind obligatorisch.

Wenn auch trotz dieser Maßnahmen Zweifel an der Angemessenheit des Instandhaltungsbudgets besteht ist es überlegenswert, wenn das Budgetvolumen und die Komplexität der Instandhaltungsprojekte es sinnvoll erscheinen lässt, einen eigenen Instandhaltungscontroller zu installieren.

Diese Aufgabe könnte z.B. ein eigener Instandhalter der “zweiten Linie” erfüllen, dem man im Rahmen der Karriereplanung für weiterführende Aufgaben den Aufbau eines Instandhaltungscontrollings anbietet, evtl. zwecks Unterstützung und Neutralität während der Einführungsphase organisatorisch dem zentralen Controller-Bereich zugeordnet. Ein Vorteil dieser Lösung wäre es, dass dieser Instandhalter die fachliche Expertise und das Detailwissen des Bereiches hätte. Verhaltenspsychologisch herausfordernd wäre für ihn die Rolle gegenüber dem Instandhaltungsleiter. Hier müsste er seine Rolle als “Sparringspartner” oder “Second Opinion” zwischen den Extremen des “Handlungserfüllungsgehilfen” und “Spion” finden.

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