Wie entwickeln sich die Gehälter im Controllingbereich? In der aktuellen Benchmark-Studie „Gehalt und Boni der Controller“ rückt das WHU Controller Panel die Vergütung von Controllern in den Fokus und lädt alle ControllerInnen zur Online-Umfrage ein. Wer teilnimmt erhält lt. Initiatoren exklusiv einen Benchmark-Bericht.

In der Studie werden die Vergütung sowie verschiedene Facetten des Controllerberufs untersucht, darunter Arbeitszeit, Controllingerfolg und Jobzufriedenheit. Durch die Teilnahme an der Studie profitieren die Respondenten von ausführlichen Benchmarks, versichern die Initiatoren. So sollen sie erfahren, wie der Controllingbereich ihres Unternehmens im Vergleich zu anderen Unternehmen aufgestellt ist. Die Teilnehmer erhalten zudem die Möglichkeit, die eigenen Erfahrungen mit den Benchmarks der Studie nach Branche, Unternehmensgröße und Berufserfahrung zu vergleichen. Steht eine Gehaltsverhandlung an, so können die Ergebnisse der Studie als wertvolle Orientierung dienen.

Die Beantwortung des Fragebogens dauert – nach vorheriger kostenfreier Registrierung im WHU Controller Panel – ca. 10-15 Minuten. Die Teilnahme ist bis zum 19. März 2017 möglich. Die Umfrage ist anonym, die Angaben werden vertraulich behandelt.

Hier geht es zur Studie: WHU Controller Panel.

Panel Schaeffer Weber

Das WHU Controller Panel unter der Leitung von Prof. Dr. Utz Schäffer (Mitglied im ICV-Kuratorium) (links im Bild) und Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber (Vorsitzender ICV-Kuratorium) (rechts) wurde 2006 in Kooperation mit dem Internationalen Controller Verein (ICV) gegründet. Seit 10 Jahren bietet das Panel wissenschaftlich fundierte Analysen und praxisrelevante Benchmarks zu wichtigen Facetten des Controllings. Über 1.000 Mitglieder nehmen regelmäßig an den Studien teil; darunter ein großer Anteil ICV-Mitglieder.

Kommentare

  1. Controlling ohne Controller?
    Interessant, wie Prof. Dr. Utz Schäffer und Prof. Dr. Dr. h. c. mit den Begriffen spielen.
    Bekommen alle was sie verdienen?
    Welche Rolle spielen Controller (noch) im Controlling?
    Die Zeiten sind vorbei, wo Controller mit „K“ geschrieben wurden. Aber das Image des „Erbsenzählers“ und „Spielverderbers“ hielt sich lange, und manchmal müssen wir diese Rolle noch spielen, wenn die Marketingexperten oder Produktentwickler wieder allzu euphorisch kommunizieren und ausschweifend planen. (oder war es umgekehrt?) „Umparken im Kopf“ bei Opel lässt grüßen.
    Besser gefällt uns das Bild des Controllers als Navigator, als Lotse in schwieriger See, der Ziele im Auge behält und auch einen Blick für die Untiefen in zunehmend volatilen Märkten hat. Er hat in die Zukunft gerichtete Methoden (z. B. Szenariotechniken) und versteht sich auch als Moderator, um unterschiedlichste Funktionen und Perspektiven eines Unternehmens auf Kurs zu bringen.
    Der Anspruch als „Business Partner“ entwickelte sich in den letzten Jahren, also die Mitwirkung auf Augenhöhe mit den Entscheidern des Unternehmens. Das führt dazu, dass aus Controllern CFOs und CEOs werden können, auch wenn das vielleicht andere Persönlichkeitsmerkmale erfordert. „Controller sind nicht sexy“ hieß es früher, während das aktuelle manager magazin 3/2017 „SEX, DRUGS & CEO“ titelt.
    Für die digitalen Transformationsprozesse kommt eine weitere Rolle hinzu: Die des Change Agents. Veränderungen mit der richtigen Einstellung begleiten, Begeisterungsfähigkeit, Vorbildfunktion und Empathie sind Eigenschaften, die man früher nicht unbedingt einem Controller zugeschrieben hat.
    Uns muss aber auch klar sein, dass ein erheblicher Teil der heutigen Controller in nicht allzu ferner Zukunft ersetzt werden wird, durch künstliche Intelligenz bzw. Datenanalysten, die teilweise besser in der Lage sind, Korrelationen und Kausalitäten in sinnvolle Zusammenhänge zu bringen und die Zukunft vorherzusagen.
    Die Zukunft gehört dem Controlling, planen, steuern und regeln ist immer gefordert, in immer kürzeren Zyklen und Algorithmen, vermutlich in Echtzeit. Business Intelligence und Big Data versprechen uns viel, Siegfried Gänßlen weist aber immer wieder darauf hin, dass wir auch „Big Brain“ brauchen, um die ungeahnten technischen Möglichkeiten effizient zu nutzen.
    Wir laden Sie ein, als Mitglied im Internationalen Controller Verein teilzuhaben und mitzuwirken bei diesen spannenden Entwicklungen.
    Rainer Linse, ICV Delegierter Deutschland Süd

  2. Ich finde diese Überlegungen anregend. Selbstverständlich haben sich die Controller mit dem digitalen Transformationsprozess auseinander zu setzen. Was mir bei den aktuellen Diskussionen jedoch fehlt, ist die Frage, wie sich die neuen Prozesse auf das Kerngebiet des Controllers, der Kostenrechnung, auswirkt. Hier besteht aus meiner Sicht Handlungsbedarf, doch darüber liest man weder von den Professoren noch von den Controllern etwas.
    Digitalisierung bedeutet ja die Aufweichung der Organisationsstrukturen, den vertikalen und horizontalen Datenfluss, wahrscheinlich eine Verschiebung von OPEX zu CAPEX. Gilt dann noch das Mantra von Dehyle, dass die Produktkosten physisch in Produkt schlüpfen, wenn die Produkte nur noch digital sind?
    Kostenrechnung ist eben nicht sexy, sondern mühsam.

  3. Gestatten Sie eine Erklärung und eine Frage:
    Unter OPEX versteht man die Aufwendungen für den operativen Geschäftsbetrieb (operational expenditure), CAPEX bezeichnen die Investitionsausgaben (capital expenditure).
    Jetzt die Frage: Warum bedeutet Digitalisierung die Aufweichung von Organisationsstrukturen?

  4. Bei der Studie der HWZ (Hochschule für Wirtschaft Zürich) zum Thema Auswirkungen der Digitalisierung wurde festgestellt: „Die Digitalisierung führt weiter zu einer Verwischung der Unternehmens- und Branchengrenzen sowie zu einer Verflachung der Hierarchien. Bezüglich der Berufsbilder werden künftig Tätigkeitsfelder und
    dafür benötigte Kompetenzprofile an Bedeutung gewinnen.“ Für mich bedeutet dies, dass die stabilen Organigramme, auf denen die Kostenrechnungen beruhen, künftig immer mehr in Frage gestellt werden.
    Link zur Studie: https://fh-hwz.ch/content/uploads/2016/11/Digitalisierung-und-die-Zukunft-betriebswirtschaftlicher-Berufsbilder_Schlussbericht.pdf

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