Keynote-Speaker war Dr. Werner Brandt, Finanzvorstand, SAP AG, Walldorf
Bei SAP hat die Finanzfunktion eine duale Rolle: a) als Business Partner und b) in der Stewadship Rolle. Der Business Partner arbeitet bei der SAP mit den Geschäftsbereichen zusammen und sorgt dafür, daß die Vorgaben an die Bereiche umgesetzt werden. Das Ziel dabei ist: profitables Umsatzwachstum unter Berücksichtigung von Cashflow-Aspekten zu generieren, insbesondere im Bereich der Forderungen. Hier sind insbesondere die DSO zu verbessern.
In der Stewardship-Rolle des Finanzbereiches wird darauf geachtet, dass die Compliance/Corporate Governance-Anforderungen eingehalten werden.
Ein zentraler Aspekt, die Finanzkrise zu meistern, war es, die Finanzorganisation global aufstellen. Auch die Controlling-Funktion ist global aufgestellt. SAP hat die Chief Controlling Officers, eine Ebene unterhalb des Head of Controlling, als Business Partners definiert.
Die Krise kam für SAP überraschend und abrupt. In wenigen Tagen wurden laufende Vertragsverhandlungen abgebrochen. Auch wollten Kunden wegen ihrer Liquiditätsprobleme bestehende Verträge kündigen. SAP reagierte sehr kurzfristig und wurde dafür in der Presse kritisch betrachtet, da die Maßnahmen als überzogen galten. Im Nachhinein wurde die SAP für die schnelle Reaktion gelobt. In der Krise muß man aber standhaft bleiben und keine Angst haben, die Maßnahmen zu kommunizieren und durchzusetzen. Inzwischen wächst SAP wieder zweistellig.
Folgende Maßnahmen resultierten aus der Krise:
1. Strukturelle Maßnahmen: Anpassung der Organisation an das veränderte Geschäftsvolumen; konsequente Reduzierung interner Schnittstellen; Schaffung von Flexibilität; zentrale Planung top down in engster Abstimmung mit den Bereichen; Stellenabbau und Verschiebung von Mitarbeitern zwischen den Bereichen; zentrales Projektteam (Strategie, Controlling, HR und Kommunikation), globale Finanzorganisation
2. Taktische Maßnahmen: Kostendisziplin (Expense Freeze), unterstützt durch strukturelle Maßnahmen; interne Kommunikation hat entscheidenden Einfluss auf die Akzeptanz der Maßnahmen bei den Mitarbeitern. Der Sense of Urgency muß durch den Vorstand immer wieder kommuniziert werden. Der Vorstand hat Vorbildfunktion und muß z.B. auch sein Reiseverhalten ändern. Auf das veränderte Kundenverhalten sind flexibel Lösungen im Verkauf zu finden. Auch die Vergütungssysteme sind zu überarbeiten.
3. Planungprozesse
SAP ist vom traditionell jährlichen Budget “weggegangen”. Man hat unterschiedliche Szenarien gebildet und ein Szenario dem Vorstand vorgestellt und für die Kapitalmarktkommunikation genutzt. Man hat sich dabei ausschließlich auf das Ergebnis konzentriert, da der Umsatz zu starken Schwankungen unterlag. Die Zusammenarbeit zwischen CFO, Investor Relations und Controlling war sehr wichtig bei der Entwicklung der Szenarien. Die Zeit für die Planung wurde deutlich reduziert.
SAP wird nie wieder zu der alten Budgetierung “Jahr für Jahr” zurückkommen. Man wird mit Szenarien arbeiten, auch nicht mehr auf die Kostenstellen “‘runtergehen”, sondern sich insbesondere auf das Ergebnis konzentrieren. Der schlanke Planungsprozess wird durch einen schlanken Forecast-Prozess ergänzt.
SAP führt monatliche Forecast-Calls auf der Ebene Vertriebsleiter durch, bislang auf Monatsebene. Erst nach Ende der Krise, die noch nicht vorbei ist, wird man auf einen rollierenden Forecast über 4 Monate zurückkehren.
Die Instrumente, die man zur “sauberen” Unternehmensführung eigentlich braucht, müssen in der Krise über Bord geworfen werden. Man muss sich konzentrieren auf das, was notwendig ist. Die Instrumente müssen natürlich am Ende der Krise wieder reaktiviert werden.
4. Maßnahmen in der Organisation: Der Chief Controlling Officer ist in die Geschäftsbereiche eingebunden. Die CFOs sind in die Länderbereiche eingegliedert. Der Chief Controlling Officer muss das Geschäftsmodell kennen, teamfähig sein und als Challenger für die Management-Teams wirken.
Fazit: 1.) Nach einer Zeit straffer Zügel in der Krise, sind die Zügel in der Wachstumsphase wieder zu lockern und das Wachstum zu fördern, aber bei Einhaltung der Kostendisziplin. 2) Das Krisenmanagement ist in das “Business As Usual” aufzunehmen. Die nächste Krise kommt bestimmt.
