Udo Kraus, Leiter Controlling und Accounting, Hansgrohe AG, Schiltach, Ltr. AK Südwest, stv. Ltr. FAK Moderne Budgetierung des ICV, und Michael Kappes, Leiter Competence Team Planung, Horváth & Partners Management Consultants, Stuttgart
1. Motivation für Gestaltungsempfehlungen zu einer modernen Budgetierung
1a) Kritik an der Planung
– viele Planungsschleifen
– mangelnde Flexibilität
– eingebaute Sicherheiten
– …
Zusammengefasst: hoher Aufwand, weniger Effizienz, unbefriedigende Qualität
1b) Einflüsse auf die Planung
– Währungsschwankungen
– Materialpreisexplosionen
– Wirtschaftskrise
Konsequenz: starke Schwankungen, hohe Dynamik, …
2. Prinzipien für eine moderne Budgetierung
Der Facharbeitskreis “Moderne Budgetierung” des ICV hat 6 Prinzipien erarbeitet:
– einfach
– flexibel
– integriert
– Absichten klar machen
– Wertschöpfung abbilden
– Organisation abbilden
2a) zum Prinzip “Einfachheit”: Einfachheit in der Planung lautet u.a. konkret:
– auf steuerungsrelevante Inhalte beschränken
– wenige Eingangsgrößen sollten viele weitere Größen ableitbar machen
– schlanke Abläufe
– Planungsschleifen durch eindeutige Prämissen vermeiden
– Benutzerfreundliche Planungssoftware
– Beispiele für einfache Planung:
– Konzentration auf die 80:20-Regel. Mit 20 Prozent ihrer Artikel haben sie häufig 80 Prozent ihres Umsatzes geplant
– Konzentration auf wenige Planungs- und Berichtswesenzeilen
– Die Planungsleitlinien oder Prämissen für Umsatz, Ergebnis sowie Investitionen werden von der Marktklassifizierung abgeleitet: Intensive Auseinandersetzung mit dem Markt bereits vor dem Budget ( Controller, Sales Director, Tochter-GF). Danach erfolgt Bottom-Up-Planung unter Einhaltung der Prämissen (Pro-Kopf-Umsatz). In Matrix-Organisation: Definition eines führenden Bereiches (z.B. Regionales Management vor Produkt-Management).
2b) zum Punkt Flexibilität
– Unternehmens- und Führungskultur: Offenheit, Realismus und die Bereitschaft, Änderungen unterjährig durchzuführen und aus Fehlern zu lernen
– Die richtigen Frühwarnsysteme finden
– Rollierende Forecasts
– Szenarien in Verbindung mit Kosten Freeze Szenarien
– Unterjährige Umschichtungen von Ressourcen ohne aufwendige/langwierige Abstimmungsprozesse
– relative Ziele
– Verbesserung der operativen Exzellenz
Beispiele für “Flexibilität”:
– Externe Indikatoren werden monatliche ausgewertet, die auf das Unternehmen am besten zutreffen; zunehmend sind interne Indikatoren (wöchentlich, täglich) einzufügen; schließlich Wettbewerbsbenchmarking (Sortiment, Projekte, Investitionen, Vertriebsmaßnahmen)
– monatlicher Umsatz-Forecast, der jeweils nur eine Zahl pro Monat und Land beinhaltet (in nur wenigen Minuten erstellt, einfache Anwendung und hohes Maß an Akzeptanz; 18 Monate rollierend)
– Berechnung der monatlichen “Einflugschneise” auf Basis der aktuellen Umsatz-Forecasts pro Land (Berechnung der Deckungsbeiträge, Simulation der Overheadkosten)
– “Contingency Pläne”: Was passiert bei einem Umsatzrückgang von 10 Prozent und 20 Prozent (Szenarien mit Kostenübersicht und GuV).
– Stresstest/Sensitivitätsanalysen: Währungsschwankungen um 10 und 20 Prozent bzw. Rohstoffpreisschwankungen
2c) zum Punkt “Integration”, was konkret bedeutet:
– Integration der Pläne
– Strategieintegration
– Funktionale Integration der Teilpläne (z.B. Integration Vertriebs- und Produktionsplanung)
– Integrierte Finanzplanung
– Integration der Steuerungsprozesse
– Operative Planung und Forecast
– Integration mit dem Reporting
– Budget und Anreizsysteme nur lose koppeln; Unternehmensziele betonen
Beispiel: 1.)Start im Frühjahr mit der Businessplanung (Entwicklung von strategischen Zielen und Initiativen); 2.) Budget (Ableitung der BP-Ziele in die jährliche Budgetplanung); 3.) Ableitung der Jahresziele (Ableitung der Ziele und Integration in die ZEPs (Mgmt. by Objectives); 4.) Monatliches Reporting; 5.) Quartalsweise Roadmap/QRM Rieview
2d) weitere Prinzipien einer modernen Budgetierung:
– Wertschöpfung abbilden (Basis für Planung und Steuerung: Geschäftsmodell; Voraussetzung: Verständnis der eigenen Wertschöpfungskette)
– Organisation abbilden (Ziele und Pläne müssen die Verantwortung in der Organisation abbilden; Vermeidung von lokalen Optima (Gesamtunternehmenssicht)
– Absichten klarmachen (Ziele und Absichten hinter den Plan-Zielen verdeutlichen
– Mitarbeiter und Dezentrale ausreichend integrieren
– Umsetzungsverantwortung bei den Mitarbeitern.
3. Ausblick
– es gibt keine grundsätzlichen neuen Instrumente
– es gibt nicht die eine Lösung für moderne Budgetierung, die für alle Unternehmen passt
– moderne Budgetierung ist auf das jeweilige Unternehmen zu individualisieren
Ein Whitepaper des Arbeitskreises “Moderne Budgetierung” des ICV finden Sie unter http://www.controllerverein.com/redaktion/download.php?type=file&id=2622
Die Referenten:
Udo Kraus, Leiter Controlling und Accounting, Hansgrohe AG, Schiltach,
Michael Kappes, Leiter Competence Team Planung, Horváth & Partners Management Consultants, Stuttgart
